Was HR-Abteilungen von der Tierwelt lernen können
Wenn von Potenzial- und Kompetenzmanagement die Rede ist, sind unweigerlich Missverständnisse vorprogrammiert. Das liegt daran, dass sowohl in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung als auch in der unternehmerischen Praxis sehr unterschiedliche Vorstellungen darüber existieren, was mit Potenzial und Kompetenz gemeint ist.
Ohne ein gemeinsames Verständnis dieser beiden Größen macht es wenig Sinn, sich mit dem Management von Potenzial und Kompetenz zu befassen. Denn je nachdem, wie die Beteiligten Potenzial und Kompetenz interpretieren, wird auch das diesbezügliche Management unterschiedlich ausfallen können und müssen.
Um nicht in eine theoretische und für die Praxis weitgehend nutzlose Debatte zu diesem Thema abzudriften, erheben die folgenden Ausführungen nicht den Anspruch einer objektiven Richtigkeit im wissenschaftlichen Sinn, sondern stellen eine Perspektive von Praktikern für Praktiker dar.
Gerade für die Anwendung in der Praxis ist die Frage der Unterscheidung von Potenzial und Kompetenz von grundlegender Bedeutung. Damit nicht die soeben angesprochene Bandbreite theoretischer Debatten bemüht wird, soll folgendes – bewusst unwissenschaftliches – Beispiel aus der Tierwelt veranschaulichen, wie Potenzial und Kompetenz hier verstanden werden. Sofern beim Lesen Parallelen zu real existierenden Unternehmen oder Personen ins Gedächtnis kommen, sind diese Parallelen rein zufällig.
Distanzüberwindung im Assessment Center: Pinguin, Schnecke und Gepard im Wettlauf um den nächsten Karriereschritt
Ein Pinguin, eine Schnecke und ein Gepard werden zum Assessment Center eingeladen. Wie in solchen Verfahren üblich, soll anhand von Übungen herausgefunden werden, wie gut jeder Kandidat oder jede Kandidatin ist. Denn es geht um nichts Geringeres als den nächsten Karriereschritt, bei dem eine Stelle als „Distanzüberwinder“ in Aussicht steht. Aus Kostengründen hat die HR-Abteilung beschlossen, dass das Assessment Center aus nur einer Übung besteht: Alle drei Kandidaten sollen so schnell wie möglich eine Distanz von 50 Metern auf einem ebenen Weg zurücklegen.
Für die Führungskräfte, die als Beobachter dieses Assessment Centers fungieren, ist bereits vor der Übung klar, wer hier die Nase vorn haben wird. Denn aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung haben sie ein gutes Gespür für die Eignung von Kandidaten für bestimmte Aufgaben. Um jedoch allen Kandidaten dieselben Chancen zu geben und sich nicht dem Vorwurf der Voreingenommenheit auszusetzen, halten sich die Führungskräfte an den vorgegebenen Assessmentprozess. Die Übung startet, und die Kandidaten überwinden die Distanz so gut, wie es jedem möglich ist. Aus Gründen der Chancengleichheit muss natürlich abgewartet werden, bis alle Kandidaten die Übung absolviert haben, auch wenn schon zwischenzeitlich erkennbar ist, dass es vom gesunden Menschenverstand her keinen Sinn macht. Und so zieht sich das Assessment Center über mehrere Tage hin, bis auch die Schnecke die Übung abschließen konnte.
Die Aufgabe der Beobachter im Assessment Center besteht nun darin, die Kompetenz aller drei Kandidaten auf einer Zehnerskala zu bewerten – zehn ist gut, eins ist schlecht. Der entscheidende Verhaltensanker lautet „… konnte die Distanz erfolgreich überwinden“. Der Gepard wird durchschnittlich mit einer „8“ bewertet, denn es gab im Vorfeld den Hinweis, nicht zu streng, aber auch nicht zu wohlwollend zu bewerten. Der Pinguin hat immerhin schon am ersten Tag die Distanz bewältigt und bekommt den Kompetenzwert „5“, weil es ja eine noch schlechtere Teilnehmerin gab. Die Schnecke wird mit „2“ beurteilt, denn sie hat es ja immerhin geschafft – und wahrscheinlich hatte sie einen schlechten Tag, was man ihr zugutehalten muss.
Nachdem die Durchschnittswerte der Bewertungen als mathematisch korrekt bestätigt wurden, verkündigt die HR-Abteilung das Ergebnis. Auch wenn einige HR-Vertreter und -Vertreterinnen kein gutes Gefühl bei dem Ergebnis haben, ist HR zu politisch korrektem Handeln gemäß Compliance verpflichtet. Demensprechend wird diplomatisch formuliert:
„Alle drei Kandidaten haben das Assessment Center erfolgreich absolviert. Der Kompetenz-Durchschnittswert dieser Veranstaltung lag bei 5,0. Kandidaten, die ein Ergebnis unterhalb dieses Durchschnittswertes erreicht haben, bekommen als Unterstützung eine Schulung, um bei der Einarbeitung in ihre neue Stelle effektiv an ihren Entwicklungsfeldern arbeiten zu können.“
Sowohl der Pinguin, als auch der Gepard und sogar die Schnecke haben die Kompetenz „Überwinden einer Distanz“ gezeigt, zwar in unterschiedlicher Ausprägung, aber alle konnten die Übung abschließen. Kompetenz wird im Allgemeinen als bewusst oder unbewusst abrufbare Fähigkeit zum zielgerichteten Verhalten verstanden, wobei dieses zielgerichtete Verhalten anhand von Verhaltensankern beobachtet und bewertet werden kann.
Kompetenzmanagement als zentrales Handlungsfeld zukunftsfähiger HR-Abteilungen
Der Kompetenzbegriff ist in den vergangenen Jahren immer stärker in den Fokus der Qualitätsnormen gerückt, denn durch die immer unübersichtlicher werdende Bildungslandschaft und Globalisierung ist es kaum möglich, anhand vorliegender Bildungsabschlüsse oder Qualifikationen einzuschätzen, welche stellenbezogenen Fähigkeiten eine Person hat oder auch nicht hat.
Indem die Qualitätsnormen von Unternehmen die Einführung und kontinuierliche Umsetzung von Kompetenzmanagement fordern, soll sichergestellt werden, dass die erforderlichen Fähigkeiten für alle unternehmerischen Prozesse und Arbeitsabläufe identifiziert, überprüft, gesteuert und ausgewertet werden.
In der Beraterlandschaft und bei Anbietern von diesbezüglichen IT-Lösungen wird dabei teilweise zwischen den Begriffen „Kompetenzen“, „Skills“ und „Fähigkeiten“ unterschieden, was sich in der Praxis jedoch weitestgehend als theoretische Übung ohne wesentlichen Mehrwert darstellt. Egal ob Kompetenz, Skill oder Fähigkeit – Grundlage für ein funktionierendes Kompetenzmanagement ist die genaue Definition der einzelnen Kompetenzen, deren trennscharfe Abgrenzung untereinander und die Möglichkeit, die jeweilige Kompetenz auf unterschiedlichen Stufen (Kompetenzlevel) mit abgrenzbaren Verhaltensankern zu strukturieren. Bei entsprechend großer Anzahl von Kompetenzen kann dies mit viel Aufwand verbunden sein. Aber nur so lassen sich Kompetenzprofile von Personen und Aufgaben bzw. Stellen belastbar ermitteln. Diese Profile und das damit verbundene Matching können dann vielfältig genutzt werden, beispielsweise bei Personalauswahlprozessen, in der Personalentwicklung, Talentförderung, Karriereberatung usw.
Dabei hat die Arbeit mit Kompetenzprofilen den Vorteil, subjektive Einschätzungen, Momentaufnahmen, Nasenfaktoren und Bauchgefühle zu minimieren und anhand faktenbasierter Kompetenzdefinitionen zu bewerten. Ein rein objektives Kompetenzsystem zu erstellen, ist zwar das Ziel, aber in der Realität werden Kompetenzen nicht mit mathematischer Exaktheit bewertet werden können, auch wenn die Zahlenwerte in Ergebnisberichten von Assessment Centern dies suggerieren. Gleichwohl gilt: Je präziser und trennschärfer ein Kompetenzsystem erstellt ist, desto weniger anfällig ist es für subjektive Interpretationen.
Hat man eine solche Systematik aus einzelnen Kompetenzen mit Beschreibungen, Kompetenzleveln, -profilen usw. erstellt, macht es Sinn, diese Kompetenzen nicht dem Selbstlauf zu überlassen, sondern zu managen, also zielgerichtet zu steuern. Mit Kompetenzmanagement lassen sich beispielsweise frühzeitig Kompetenzdefizite eines Teams oder einer ganzen Belegschaft erkennen, die ein Risiko für die Unternehmensstrategie darstellen. Außerdem können durch Kompetenzmanagement zielgerichtet Kompetenzen in Menge und Qualität passend zu den Anforderungen aus den Unternehmensprozessen entwickelt werden, um beispielsweise „Schulungen am Bedarf vorbei“ zu vermeiden. Darüber hinaus gibt es noch viele weitere Anwendungsfelder, die von der strategischen Unternehmensausrichtung bis zur operativen Personalentwicklung und zum Recruiting reichen.
Erkennen des Potenzials: Der Schlüssel zum erfolgreichen Kompetenzmanagement im Unternehmen
Nun wieder zurück zu unseren Tieren. Wenn – wie in diesem Beispiel überspitzt dargestellt –Verhaltensanker für die Kompetenz nicht präzise beschrieben sind und nur anhand einer Übung bewertet werden, hilft auch ein noch so gutes Kompetenzmanagementsystem nichts. Die Tatsache, dass die oben beschriebenen Bauchgefühle der beobachtenden Führungskräfte im Assessment Center keine Berücksichtigung fanden, hängt häufig damit zusammen, dass nicht sinnvoll zwischen Potenzial und Kompetenz unterschieden wird. Wer mit wissenschaftlich noch so guter Begründung Potenzial und Kompetenz als Begriffe mit großer Schnittmenge oder als Grauzone mit unterschiedlichen Schattierungen versteht, wird spätestens in der Praxis Schwierigkeiten bekommen. Eine wohlgemeinte Vermengung beider Größen hilft weder den betroffenen Personen noch einem Unternehmen.
Es ist zwar objektiv richtig, dass alle drei Tiere – wenn auch auf unterschiedlichem Niveau – die Kompetenz zum Überwinden einer Distanz auf dem Landweg gezeigt haben, aber diese Erkenntnis hilft in der Praxis wenig. Sofern dann noch zur Steigerung der Kompetenz Schulungen angeboten werden, klingt das in Bezug auf die Schnecke bestenfalls lustig, eher sarkastisch. Wenn so etwas in der gelebten Unternehmenspraxis stattfindet, ist es nicht mehr lustig. Für die betreffende Person ist es eine Qual und für das Unternehmen hinausgeworfenes Geld.
Was bei Tieren wieder einfach erscheint, erfordert im Kontext der Arbeitswelt gut durchdachte, mehrdimensionale Analysen. Dabei werden je nach Aufgaben- oder Stellenprofil(en) und davon abgeleiteten Kompetenzprofil(en) unterschiedliche Potenzialfaktoren betrachtet. Während das Potenzial des Pinguins und der Schnecke für die Kompetenz „Kurzstreckenlauf“ anhand der Beinlänge und -anatomie bewertet werden kann, kommen im unternehmerischen Kontext Potenzialfaktoren aus dem Bereich der Wesensmerkmale, Werte, Antreiber, kognitiven Fähigkeiten und Affinitäten zum Einsatz. Um das Potenzial einigermaßen belastbar einschätzen zu können, sollte es aus mehreren Perspektiven, das heißt, anhand unterschiedlicher Potenzialfaktoren betrachtet werden.
Wie der Blick auf die Potenziale zu mehr Sinn und Erfolg beiträgt
Was ist nun Potenzialmanagement? Ähnlich wie beim oben beschriebenen Kompetenzmanagement können auch Potenzialfaktoren definiert, strukturiert, skaliert und in einer logisch aufgebauten Gesamtsystematik geordnet werden. Potenzialmanagement beginnt dort, wo nach den Möglichkeiten zur Kompetenzentwicklung auf Grundlage der Potenzialprofile geschaut wird. Potenzialprofile stellen jedoch keine Garantie für erfolgreiche Kompetenzentwicklung dar, aber sie erhöhen signifikant deren Wahrscheinlichkeit.
Ein Gepard hat ein außergewöhnlich hohes Potenzial für Kurzstreckensprints. Aber wenn dieser Gepard in einem Käfig im Zoo eingesperrt ist, wird er sein Potenzial nicht entfalten können. Insofern können mit Potenzialmanagement zwar aussichtsreiche Kompetenzentwicklungsvoraussetzungen identifiziert werden, aber auch das beste Potenzialmanagement kann nicht gewaltsam Käfige öffnen oder geänderte Rahmenbedingungen herbeizaubern. Manchmal jedoch hilft Potenzialmanagement, um einen Zoodirektor faktenbasiert zu überzeugen, dass der Gepard besser in der Savanne aufgehoben ist als im Käfig. Dann kann es vorkommen, dass Zoodirektoren Tiere aus hinderlichen Rahmenbedingungen befreien und dort auswildern, wo sich ihr Potenzial am besten entfalten kann.
Potenzialmanagement kann somit als „artengerechte“ Mitarbeiterentwicklung und -förderung verstanden werden. Wenn sich dann ein Pinguin auf die Stelle des Kurzstreckenläufers bewirbt, brauchen Unternehmen kein Assessment Center durchzuführen, um die stellenbezogenen Defizite des Pinguins für alle peinlich zur Schau zu stellen. Potenzialorientierte Arbeitgeber bieten einem solchen Pinguin-Bewerber eine Potenzialanalyse an, erstellen ein Potenzialprofil und schauen dann mit Hilfe ihres Potenzialmanagementsystems, welche(s) Zielprofil(e) am besten für den Pinguin geeignet sind und beraten ihn aus dem Blickwinkel einer Potenzialperspektive: Welche Kompetenz(en) könnte dieser Pinguin mit Freude, Leichtigkeit und Erfolg entwickeln? In welchen Stellen sind diese Kompetenzen zu finden?
Wenn der Pinguin merkt, dass es nicht um seine Defizite geht, sondern um seine Potenzialentfaltung, dann sind Potenzial- und Kompetenzmanagement nicht nur ein weiteres HR-Instrument, sondern eine Kultur aus Wertschätzung und Menschlichkeit. Pinguine, Schnecken und Geparde, die von ihren Arbeitgebern so behandelt werden, haben ein deutlich geringeres Fluktuationsrisiko, deutlich niedrigere Krankenquoten und eine signifikant höhere Produktivität. Wenn Kompetenzmanagement dann auf einem solchen Potenzialmanagement aufsetzt, macht Personalentwicklung nicht nur Sinn, sondern bewirkt auch betriebswirtschaftlich einen hohen Return on Invest. Und die Tiere sind glücklich und arbeiten höchst motiviert.
Buch: „Innovatives Potenzial- und Kompetenzmanagement“ von Manuel Schuchna
Wer mehr über Potenzial- und Kompetenzmanagement erfahren möchte, findet weiterführende Informationen im gleichnamigen Buch von Manuel Schuchna, erschienen im Schäffer-Poeschel Verlag: „Innovatives Potenzial- und Kompetenzmanagement: Mit Affinitätenprofilen zu besseren Personalentscheidungen“.
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