Im Projekt „exChange“ von der transaktionalen zur transformationalen Führungskultur
In unserer schnelllebigen Zeit wollen Entscheidungen gut durchdacht, Anforderungen des Kunden zeitnah umgesetzt und Herausforderungen sinnvoll gelöst werden. Das können nur Organisationen darstellen, in denen mitdenkende und aktive Mitarbeitende tätig sind: Angestellte, die Entscheidungen mittragen, die Anforderungen erkennen und ihren Teil zum Unternehmenserfolg beitragen.
Daher ermutigen wir Führungskräfte dazu, ihre Mitarbeitende in den Fokus der Aufmerksamkeit zu rücken. Sie sollten der Augapfel des Unternehmens sein. Dieser Aufgabe hat sich die Börse Stuttgart mit unserer Begleitung angenommen.
Eine Mitarbeitendenbefragung als Startschuss für eine neue Führungskultur
Die Great-Place-To-Work-Befragung aus dem Jahr 2017 hat den Stein ins Rollen gebracht: Die Ergebnisse der Umfrage zeigten auf, dass die Mitarbeitenden der Börse Stuttgart nur teilweise mit der Führungskultur in ihrem Unternehmen zufrieden sind. Es wurde deutlich, dass sich die Angestellten mehr Transparenz und Wertschätzung wünschen, um ein größeres Vertrauen aufbauen zu können. Die Teilnehmenden der Studie forderten zudem ein klareres Ziel- und Leitbild, dem auch die Vorgesetzten mit ihrem Verhalten als Vorbilder folgen sollten.
Wie ist die Börse Stuttgart mit diesen Erkenntnissen umgegangen? Aus den Ergebnissen der Umfrage wurden die drängendsten Themen herausgearbeitet.
Diese wurden in hierarchieübergreifenden Arbeitsgruppen diskutiert, die Mitarbeitenden waren hierfür die treibende Kraft. Die beiden Arbeitsgruppen zum
Thema „Vertrauen in die Führungskraft” kamen zu dem Resultat, dass die Vorgesetzten eine Art Assessment durchlaufen sollten, um eine Standortbestimmung zu erhalten.
Parallel hatte die inzwischen neu zusammengesetzte Geschäftsführung der Börse eine veränderte Strategie für 2022 mit einer noch klareren Ausrichtung auf den Anleger und seine Bedürfnisse herausgearbeitet. Es wurde schnell deutlich, dass für diese Kundenorientierung einige Voraussetzungen wichtig sind:
- weitergehende Digitalisierungsprojekte
- eine zukünftige Organisationsstruktur, die sich mehr am Kunden und Wettbewerb orientiert
- ein neues Mindset bei den Mitarbeitenden und Führungskräften
Die Strategie war somit nicht nur auf Technik, Prozesse und Strukturen fokussiert, sondern ganzheitlich gedacht. Neue Digitalisierungsprojekte inklusive Start-up-Initiativen waren schnell entworfen. Doch wie konnten Kultur, Werte und veränderte Führungsmodelle in die Strategie 2022 integriert werden?
Nach den ersten gemeinsamen Gesprächen zwischen der Börse Stuttgart und uns wurde allen klar: Die strategische Neuausrichtung der Börse und die Ergebnisse der Arbeitsgruppen machten eine Standortbestimmung der Führung in der Börse sinnvoll. An diesem Punkt bat uns die Börse Stuttgart, drei Faktoren in den Fokus zu rücken und zu untersuchen: das Führungspotenzial, Kompetenzen für die neuen Anforderungen und das Mindset (Motivationen und Werte).
Mit den individuellen Entwicklungspotenzialen der Führungskräfte sollte der Transformationsweg definiert werden. Wir sprechen hier bewusst von einem „Weg“ und nicht von einem „Ziel“. Denn eine gesunde Führungskultur ist kein starres Zielbild, sondern entwickelt sich stetig weiter, ist in Bewegung und
passt sich den Gegebenheiten und Anforderungen an. Aber wie kann eine solche Standortbestimmung gelingen, ohne dass die Führungskräfte zu stark in die Defensive gedrängt werden und es sich anfühlt, als werde Spreu vom Weizen getrennt? Wir haben hier den Weg mit unserem Leadership Potenzial Kompass (LPK) gewählt, der eine hohe Selbsterkenntnis fördert.
Der Leadership Potenzial Kompass: Ein Methodenpaket zur Standortbestimmung
Um ein ganzheitliches Bild von der vorherrschenden Leitungskultur zu bekommen, begab sich die gesamte Führungsmannschaft der Börse Stuttgart zu einer Standortbestimmung. Den Prozess unterstützten wir mit unserem Leadership Potenzial Kompass. Dieser kombiniert Einzelpotenzialgespräche mit einer Leadership Simulation und einem psychometrischen Verfahren, dem Leadership PotenzialCockpit. So können Potenziale, Einstellungen, Werte und Verhalten der Führungskräfte systematisch herausgearbeitet werden. Wenn Sie mehr über die einzelnen Bausteine des Verfahrens wissen möchten, schauen Sie gerne hier vorbei.
Mithilfe des Leadership Potenzial Kompasses wurden wichtige Fragen im Rahmen des Transformationsprozesses beantwortet:
- Über welche Potenzialfaktoren, die einen hohen Einfluss auf den Führungserfolg haben, verfügen die Führungskräfte?
- Welche Kompetenzen wünscht sich die Börse und sind diese deckungsgleich mit den Stärken der Leiter?
- Welche Motivationen und Werte, die als Verankerung in Führungspersönlichkeiten eine positive Auswirkung auf die Führungskultur haben, treiben die Führungskräfte an?
Die spezifischen Kompetenzen und Werte der Börse Stuttgart wurden darin integriert und für eine neue vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden als wichtig erachtet. Nach der Standortbestimmung durch unseren Leadership Potenzial Kompass bekam jede Führungskraft in einem Gespräch Rückmeldung zu den eigenen Potenzialfaktoren, Kompetenzen sowie Werten und Motivationen. Hauptziel dabei war es, Stärken, Entwicklungsfelder und gezielte Maßnahmen für die Führungskräfte aufzuzeigen. Aus dem Gesamtbild der zusammengeführten Ergebnisse wurde ein Potenzialportfolio erstellt. Erfreulicherweise zeigten die Untersuchungen eine gute Robustheit der Führungskräfte, eine positive innere Haltung und Wachstumsorientierung. Die hauptsächlichen Entwicklungsfelder lagen in der stark herrschenden transaktionalen Führungskultur sowie der Mobilisierung, Inspiration und Förderung der Mitarbeitenden (Empowerment).
Es war damit klar, dass die Führungskultur sich mehr in Richtung „New Work“ entwickeln muss. Führen mit Sinn und Inspiration; Freiräume schaffen und loslassen; Kulturregeln etablieren; den Fokus auf die richtigen Menschen legen – all das sollte gefördert werden. Damit war der Weg geebnet für den eigentlichen Transformationsprozess bei der Börse Stuttgart, der auf den Namen exChange getauft wurde.
Von der transaktionalen Führung zur transformationalen Führung
Das Ziel von exChange war es, Führungskräfte darin zu stärken, ihre Vorbildfunktion überzeugend wahrzunehmen und dadurch Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Loyalität zu erwerben. Die Mitarbeitenden werden intrinsisch motiviert und zur Veränderung (Transformation) ihres Verhaltens und ihrer Lern- und Leistungsbereitschaft inspiriert.
Dabei wurde auf das transformationale Führungsmodell von Prof. Dr. Waldemar Pelz zurückgegriffen, das noch leicht an die Bedürfnisse der Börse Stuttgart angepasst wurde, indem z.B. die unternehmensspezifischen Werte integriert wurden.
Dieses Modell wurde im Kick-Off-Tag mit allen Führungskräften zum Leitstern für die neue Führungskultur und damit für den exChange-Prozess erklärt.
Das exChange-Konzept: Entdecken, was transformationale Führung ausmacht
Für das weitere Vorgehen wurde in Abstimmung mit der Geschäftsführung sowie dem Projektteam der Börse Stuttgart ein exChange-Prozess mit unterschiedlichen Aktivierungsbausteinen entwickelt, um die neue Art der Führung auf ganz unterschiedliche Weise besprechbar, erfahrbar und reflektierbar zu machen. Im Abstand von ein bis zwei Monaten arbeiten die Führungskräfte der Börse Stuttgart in sogenannten Boxenstopps an Themen, die die Weiterentwicklung ihrer Führungskultur hin zu einer transformationalen Führung fördern.
Der erhaltene Input und die neuen Erkenntnisse sollen anschließend im Arbeitsalltag erprobt werden. Um diesen Prozess zu unterstützen, finden zwischen den Boxenstopps Reviews statt, die die Befähigung und Gestaltung der Umsetzung zum Ziel haben. Hier setzen die Teilnehmer die Themen und bringen ihre Praxiserfahrungen ein, die gemeinsam reflektiert werden. Parallel dazu werden die Führungskräfte nach Bedarf bei ihren individuellen Entwicklungsthemen mit Coaching unterstützt.
Ein Mentorensystem fördert den Austausch der Führungskräfte bereichs- und hierarchieübergreifend in den Boxenstopps. Ziel ist es, miteinander im Gespräch zu bleiben, Best Practices auszutauschen, Visionen und Ideen zu teilen und den Informationsfluss im Unternehmen zu fördern.
Ziele der Boxenstopps im Transformationsprozess:
- Anhalten und reflektieren
- Methoden tanken
- Dosierte Impulse erhalten
- Lösungen erarbeiten
- Erfahrungsaustausch fördern
- Weiterfahren: Erlerntes anwenden und umsetzen
Einblick in den vierten Boxenstopp: Kommunikation
Darüber hinaus sind Boxenstopps Anlässe, bei denen die Beteiligten eigene Themen mitbringen und in einer kollegialen Beratung Ratschläge erhalten. So konnten zum Beispiel Lösungswege für eine nicht stattgefundene, aber notwendige Absprache erarbeitet werden und dadurch die Starre in einem Projekt aufgelöst werden. Denn die Lösung liegt immer im System – und das kennt keiner besser als die Kolleginnen und Kollegen.
Organisches Qualitätsmanagement (OQM) zur Fortschrittsmessung im Transformationsprozess
Zur Status- und Fortschrittsmessung im exChange-Ablauf wurde das sogenannte OQM®-Verfahren (Organisches Qualitätsmanagement) eingesetzt. Mit einer internen Befragung konnten alle Mitarbeitenden des Unternehmens als Mitgestaltende in den Transformationsprozess einbezogen werden. Mit den Ergebnissen der Befragung haben die Teams in Workshops konkrete Maßnahmen für verbessertes Teamwork und eine Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens bearbeitet.
Die Umfrage zeigte, dass die Zusammenarbeit im Team und die Kundenorientierung als sehr positiv bewertet werden. Beim Thema Vision und Werte wollten die Mitarbeitenden intensiver einbezogen werden. Daraus entstanden wiederum kleine interaktive Formate, in denen Angestellte die Visionen und Werte des Unternehmens mit der Geschäftsführung direkt diskutieren können.
Die OQM-Befragung wurde als wiederkehrendes Element geplant, um so die Wirksamkeit der Maßnahmen zu überprüfen. Mit dieser Analyse kann exChange immer wieder auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterschaft ausgerichtet werden. Eine Austauschplattform zu exChange ermöglicht es den Mitarbeitenden, auf dem Laufenden zu bleiben, mitzudenken und mitzugestalten. Über den Kommunikationskanal können alle Beteiligten wöchentlich Updates aus dem Prozess teilen, Einladungen zu Workshops versenden oder Videobotschaften veröffentlichen.
Feedback der Mitarbeitenden und Führungskräfte zum Transformationsprozess
Die Teilnehmenden am exChange-Prozess der Börse Stuttgart sind den Maßnahmen gegenüber von Anfang an sehr positiv eingestellt. Es gab zu Beginn nur wenig Widerstand, überwiegend Offenheit für Veränderungen. Das exChange-Konzept geht aktuell auf die Halbzeit zu, der Transformationsprozess bleibt in Bewegung.
Ein erstes Fazit lautet: Der ganzheitliche Ansatz aus Vision, Geschäftsstrategie, Organisations- und Personalentwicklung sowie Führungskultur hat sich mehr als bewährt und wurde sehr gut angenommen. Vorbildhaft ist, dass das Top-Management inklusive Aufsichtsratsvorsitzender der Börse Stuttgart die exChange-Bausteine genauso als Beteiligte mitgestalten wie alle anderen Führungskräfte. Mittendrin statt nur dabei. Genau das macht transformationale Führung aus.
In den regelmäßigen Boxenstopps können die Führungskräfte innehalten, Input tanken, sich mit Kollegen auszutauschen und mit neuen Impulsen die Transformation gestalten.
Ein Teilnehmer erzählt: „Es ist zwar herausfordernd, sich für die Maßnahmen des exChange aus einem vollen Arbeitsalltag herauszunehmen, aber es ist ein echter Gewinn an neuen Impulsen, Zeit für Reflexion, Austausch mit Kollegen und praxisrelevanten Übungen. Der kontinuierliche Prozess mit den Stopps dazwischen ermöglicht es uns, Haltungen und Verhalten zu ändern, damit eine echte Umsetzung im Arbeitsalltag gelingt.“
Wie bei jedem Change-Prozess erzielen einige Maßnahmen schnelle Wirkungen, bei anderen Themen bedarf es einer Änderung im Mindset oder im (un-)bewussten Selbstverständnis – und das geschieht nicht von heute auf morgen. Geprägt vom klassischen Hierarchiedenken zeigte sich insbesondere die folgende Herausforderung, nämlich die Tendenz auf die jeweils anderen Akteure im Prozess zu zeigen:
- Oben denkt, macht und investiert und fragt sich langsam: „Wann nutzt IHR unten denn endlich mal die neuen Gestaltungsmöglichkeiten und geht los?!“
- Unten reagiert der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin eher klassisch mit: „Macht IHR erstmal eure Hausaufgaben! Lebt IHR mir erstmal vor, wovon ihr redet!“
- Die Mitte, das Mittelmanagement und die operativen Führungskräfte sind jetzt in der klassischen Sandwich-Position: von oben gefordert und in die Pflicht genommen, von unten nicht unterstützt, sondern beäugt und skeptisch beobachtet nach dem Motto: „Macht mal…“
Von ihrer Einstellung her reagieren einige Führungskräfte aus dem Muster von oben, andere aus dem von unten. Bei dieser Art „Fingerpointing“ droht die Gefahr, dass sich die Ebenen des Unternehmens langsam verlieren bzw. gegenseitig abwerten. So kann ein zunehmend energieloser und lähmender Zustand entstehen, der erfolgreiche Entwicklungen in einzelnen Unternehmensteilen, Teams oder bei Mitarbeitenden gefährdet oder verhindert.
Ausblick auf den weiteren Transformationsprozess
In der zweiten Halbzeit von exChange wollen wir uns daher noch stärker dem Thema Selbstverantwortung – unabhängig von Hierarchie – widmen:
- Was kann ich selbst in meinem Einflussbereich ermöglichen (Empowering)?
- Wo kann ich selbst Andere ermutigen (Encouraging)?
- Wie kann ich Mitarbeiter in meinem Einflussbereich befähigen (Enabling)?
Wer diese Fragen stellt, ist nicht mehr Vorgesetzter, sondern „Leader“. Die Mitarbeitenden im Blick zu haben, ist ein lohnender Weg, der Bindung schafft, Menschlichkeit ermöglicht und letztlich die Arbeitsleistungen stabiler und zuverlässiger macht. Wir wollen in der zweiten Halbzeit von exChange die Führungskräfte der Börse Stuttgart für ihre Mitarbeitenden sensibilisieren, indem wir diese Fragen kultivieren.
Damit sollen die Führungskräfte dazu ermutigt werden, unbekannte Führungsmuster auszuprobieren und eine individuelle, offene und adäquate Gesprächs- und Arbeitskultur zu entwickeln. Unser Ziel ist die innere Einstellung „Ich bin Herr des Verfahrens!“ und die Aktivierung der Frage: „Was kann ICH zum Unternehmenserfolg beitragen?“
Was wir durch den Transformationsprozess lernen durften
Ganz generell befinden sich Unternehmen und deren Mitarbeitenden momentan in einer Übergangsphase. Vor allem der Generation Y und Z geht es immer weniger nur um Arbeit und Bezahlung, sondern vielmehr um Anerkennung, Respekt, Identifikation mit dem Unternehmen und einen erkennbaren Sinn in der Tätigkeit (die Frage nach dem „Warum“). Auch das Miteinander steht stärker im Vordergrund als noch vor einigen Jahren. Diese Aspekte werden zunehmend Identifikatoren für Zufriedenheit, Arbeitsmoral oder die Arbeitsplatzwahl.
Auf der anderen Seite sind die meisten Mitarbeitenden und Führungskräfte immer noch stark hierarchisch geprägt und haben Forderungen an die Führung: „Organisiere, dass ich mich wohl fühle“ oder „Kläre das für mich, damit es mir besser geht“. Diese Gedankenmuster ignorieren den eigenen Verantwortungs- und Wirkungsbereich. Konstruktiver wäre diese Einstellung gegenüber der Führungskraft: „Schaffe mir mehr Möglichkeiten, mich einzubringen, meinen Arbeitsalltag sinnvoll und zielführend mitzugestalten.“
Diese Übergangsphase tritt derzeit in vielen Unternehmen auf. Dies gibt der konkreten Führung und dem Mittelmanagement eine neue, spannende und zukunftsorientierte Hauptaufgabe: eine neue Art des Kontaktes zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften zu entwickeln. Dafür ist es wichtig, die Leitung von Mitarbeitenden als einen dauerhaften und kontinuierlichen Prozess anzuerkennen, um immer mehr Menschen zur Selbstverantwortung und zur Selbstgestaltung (im Rahmen ihrer Möglichkeiten) zu motivieren. Dies geschieht nicht nur durch die Umsetzung von Maßnahmen, sondern durch mutige, kreative, individuelle Ausgestaltungen in den eigenen Teams. Oft sind es kleine Aktionen, Interaktionen oder Aktivitäten, die nicht nur das Teambuilding stärken, sondern auch den Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.
Ein langer Atem wird hier gebraucht. Diese Veränderungen brauchen Zeit und Geduld von den Beteiligten. Um dranzubleiben hilft es, die bereits eingetretenen Veränderungen anzuerkennen und wertzuschätzen. Eins ist klar: Dieser Prozess lohnt sich.
Nehmen Sie Kontakt auf
Auch Sie wollen Ihre Führungskultur nachhaltig verändern und den nächsten Schritt in Richtung Next Leadership oder People Company gehen? Sprechen Sie uns gern an. Schauen Sie auch gerne in unseren Lösungen vorbei.
