Lernen für Führungskräfte wird weniger theoretisch, wenn sie in realistischen Situationen selbst entscheiden, Rückmeldung zu ihrem Verhalten erhalten und neue Vorgehensweisen erneut erproben. Das kann in einer anspruchsvollen Aufgabe am Arbeitsplatz oder in einer Führungssimulation geschehen. Entscheidend ist, dass die Übung zu einem Entwicklungsziel passt und anschließend im Führungsalltag weitergeführt wird.
Woran erkennt man, dass eine Führungskräftefortbildung wirklich praxisnah und nicht rein theoretisch ist?
Eine praxisnahe Führungskräftefortbildung lässt sich nicht daran erkennen, dass ein Fall „aus der Praxis“ stammt. Die Führungskraft muss darin handeln können – und das Gelernte später für eine anstehende Verantwortung brauchen. Prüfen Sie das Angebot anhand dieser Punkte:
- Konkrete Aufgabe: Welche Führungsentscheidung trifft die teilnehmende Person selbst, statt nur eine Lösung zu besprechen?
- Passender Entwicklungsbedarf: Welches Verhalten soll sich ändern, und warum eignet sich gerade diese Aufgabe dafür? Das Center for Creative Leadership empfiehlt, Lernbedarf und geeignete Erfahrungen gezielt aufeinander abzustimmen.
- Beobachtung und Feedback: Wer sieht das Verhalten während der Aufgabe und gibt dazu eine Rückmeldung, mit der sich weiterarbeiten lässt?
- Erneute Anwendung: Bei welcher bevorstehenden Führungsaufgabe wird die Person ihr Vorgehen nochmals erproben?
Berufserfahrung allein erfüllt diese Kriterien nicht. Für erfahrungsbasierte Entwicklung kommt es darauf an, Erfahrungen bewusst zu gestalten und umzusetzen.
Welche praxisorientierten Lernmethoden stehen für Führungskräfte zur Verfügung?
Die Methode sollte aus der Führungsaufgabe folgen, nicht umgekehrt. Wer künftig einen größeren Verantwortungsbereich übernimmt, braucht andere Erfahrungen als jemand, der die Zusammenarbeit im bestehenden Team verbessern will.
Aufgaben im Arbeitsalltag sind etwa die Übernahme zusätzlicher Verantwortung, die Mitarbeit an einer neuen Initiative oder eine herausfordernde Projektaufgabe. Auch die Arbeit an einem Turnaround zählt zu den Erfahrungsfeldern, aus denen Führungskräfte lernen können. Bei solchen Stretch Assignments entsteht die Lernaufgabe innerhalb der tatsächlichen Verantwortung; deshalb müssen Umfang und Entwicklungsziel zusammenpassen.
Entwicklungsförderliche Beziehungen geben Gelegenheit, Entscheidungen mit Vorgesetzten oder anderen Beteiligten zu reflektieren. Simulationen lassen Führungsverhalten in gestalteten, realitätsnahen Situationen erproben. Kurse und Trainings können dafür Begriffe, Modelle oder Gesprächstechniken bereitstellen, die anschließend angewendet werden.
Das 70-20-10-Framework ordnet herausfordernden Erfahrungen, Beziehungen und Kursen Orientierungswerte von 70 %, 20 % und 10 % zu. Das ist keine Vorgabe für die Zusammensetzung Ihres Programms. Wichtiger ist, ob die gewählte Form genau das Verhalten herausfordert, das die Führungskraft entwickeln soll.
Wie unterscheidet sich erfahrungsorientiertes Lernen, etwa durch Simulation, vom klassischen Theorie-Input?
Die Formen unterscheiden sich vor allem darin, wann die Führungskraft handelt und woran sie ihr Vorgehen überprüft:
| Lernform | Was die Führungskraft tut | Woran das Lernen anschließt |
|---|---|---|
| Theorie-Input | Sie erschließt ein Konzept oder eine Vorgehensweise. | Sie wendet es später auf eine Führungsaufgabe an. |
| Simulation | Sie entscheidet und kommuniziert in einer gestalteten Situation. | Beobachtung, Feedback und eine weitere Übungsrunde machen ein anderes Vorgehen erprobbar. |
| Entwicklungsaufgabe im Arbeitskontext | Sie handelt innerhalb einer tatsächlichen Verantwortung. | Rückmeldungen und der weitere Verlauf der Aufgabe zeigen, was sie beibehalten oder ändern sollte. |
Theorie-Input ist damit kein Gegenstück, das entfallen muss. Er hilft, eine Erfahrung einzuordnen; die Erfahrung zeigt, wie sich eine Führungskraft unter den Bedingungen einer konkreten Aufgabe verhält. Eine Simulation schafft dafür eine Übungssituation, ersetzt aber nicht die Anwendung im eigenen Verantwortungsbereich. Auch die Metaanalyse von Avolio und Kollegen betrachtet unterschiedliche Führungsinterventionen – darunter Trainings, Aufgabenübertragung und Szenarien –, nicht eine pauschal überlegene Lernform.
Wie lässt sich der Transfer des Gelernten in den Führungsalltag sicherstellen?
Der Praxistransfer beginnt vor der Übung: Legen Sie fest, bei welcher anstehenden Führungsaufgabe die Person ein bestimmtes Verhalten einsetzen soll. Geht es beispielsweise um das Delegieren, reicht „besser delegieren“ als Ziel nicht aus. Beobachtbar wäre, ob sie Verantwortung und Entscheidungsspielraum im nächsten passenden Gespräch ausdrücklich klärt.
Nach der Übung braucht dieses Verhalten einen Platz im Arbeitsalltag. Vereinbaren Sie, wer die Anwendung begleitet, wann eine Rückmeldung erfolgt und worüber die Führungskraft anschließend reflektiert. Vorgesetzte sind laut der länderübergreifenden Forschung des Center for Creative Leadership eine wichtige Quelle des Lernens aus Führungserfahrung.
Eine Teilnahmebescheinigung beantwortet die Transferfrage nicht. Ulrich und Smallwood schätzen selbst, dass 20 bis 30 % der in Führungstrainings gelernten Ideen in die Praxis übergehen, und verweisen auf abweichende Angaben. Für Ihr Programm ist deshalb aussagekräftiger, ob das vereinbarte Verhalten bei der vorgesehenen Aufgabe tatsächlich vorkommt.
Wie misst man, ob praxisnahe Führungskräfteentwicklung tatsächlich wirkt?
Definieren Sie zunächst ein Entwicklungsziel und ein Verhalten, das Beteiligte erkennen können. Halten Sie vor der Maßnahme fest, wie die Führungskraft in einer vergleichbaren Situation vorgeht. Nach Übung und Anwendung betrachten Sie dasselbe Verhalten erneut – ergänzt um Rückmeldungen der Beteiligten und das Ergebnis der jeweiligen Aufgabe.
Bei einem Ziel wie klarerer Entscheidungsfindung ließe sich beispielsweise prüfen, ob die Führungskraft Zuständigkeiten benennt, Einwände aufnimmt und eine Entscheidung samt nächsten Schritten verständlich macht. Das ist präziser als eine allgemeine Zufriedenheitsabfrage. Das Ergebnis des Projekts gehört ebenfalls in die Auswertung, sollte aber nicht allein dem Training zugeschrieben werden.
Dass die Messgröße zur Aufgabe passen muss, zeigt auch die Metaanalyse von Avolio und Kollegen: Sie berücksichtigte 200 Labor- und Feldstudien zu Führungsinterventionen und fand erheblich unterschiedliche Effekte je nach untersuchten Einflussfaktoren. Für die Entscheidung über eine konkrete Maßnahme zählt daher die Veränderung des zuvor festgelegten Führungsverhaltens – nicht die bloße Teilnahme und nicht ein allgemeiner Wirksamkeitswert.
Wie baut man ein praxisorientiertes Entwicklungsprogramm sinnvoll auf?
Ein sinnvoller Ausgangspunkt ist die Besetzung anstehender Projekte. Prüfen Sie neben der fachlichen Eignung, welche Führungserfahrung eine Aufgabe ermöglicht und wessen Entwicklungsbedarf dazu passt. Im Ansatz des Center for Creative Leadership werden Entwicklungsmöglichkeiten bei wichtigen Projektbesetzungen berücksichtigt und Arbeit und Lernen an Geschäfts- und Talentstrategie ausgerichtet.
Daraus entsteht eine überschaubare Abfolge: Entwicklungsziel festlegen, eine passende Aufgabe oder Übung auswählen, beobachtbares Verhalten vereinbaren, Feedback organisieren und die Anwendung im Arbeitsalltag prüfen. Die Projektvergabe wird so Teil der Entwicklungsplanung. Eine Simulation ist besonders dann eine passende Ergänzung, wenn die Führungskraft ein Vorgehen vor der anstehenden Aufgabe erproben und dazu gezielte Rückmeldung erhalten soll.
Wie Strametz praxisnahes Führungslernen unterstützt
Die Strametz & Associates GmbH setzt dafür ihre Leadership Simulation ein: Führungskräfte übernehmen Bereichs- oder Teamverantwortung in einem fiktiven Unternehmen und bearbeiten über mehrere Runden Führungsherausforderungen. Der Fokus liegt auf Führungshaltung, Kommunikation und Entscheidungsverhalten statt auf fachlicher Expertise.
Nach den Runden sieht das Format systematische Beobachtung und Feedback vor; daraus sollen Entwicklungsimpulse für den Führungsalltag entstehen. Das beschreibt die Maßnahme und ihr beabsichtigtes Ergebnis, keinen unabhängig nachgewiesenen Praxistransfer. Ob sich Verhalten verändert, zeigt sich erst an einer passenden Aufgabe nach der Simulation.
Wenn Sie eine solche Aufgabe und die Überprüfung des Praxistransfers für Ihre Führungskräfte festlegen möchten, können Sie beides mit Strametz besprechen.