Führungskräfte können neues Verhalten zunächst in einer geschützten Simulation erproben, Rückmeldungen zu seiner Wirkung einholen und eine andere Reaktion ausprobieren, bevor sie diese im Arbeitsalltag einsetzen. Damit aus dem Versuch eine Veränderung wird, braucht es ein konkretes Verhaltensziel und Rückmeldungen der Menschen, die das neue Verhalten im Team erleben.
Was bedeutet es, neues Führungsverhalten sicher auszuprobieren – und warum ist das für Führungskräfte besonders anspruchsvoll?
Sicheres Ausprobieren heißt nicht, dass jede neue Reaktion gelingt. Es heißt, dass eine Führungskraft Fragen stellen, Einwände hören und einen Fehlversuch besprechen kann, ohne bloßgestellt zu werden. Amy Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit als ein Umfeld mit wenig zwischenmenschlicher Angst, in dem Offenheit möglich ist.
Gerade Führungskräften fällt es schwer, Unsicherheit zu zeigen: Wer befürchtet, inkompetent zu wirken, spricht Schwächen oder Fehler seltener an. Auch die Sorge, als negativ zu gelten, kann Kritik am Bestehenden verhindern. Ein geschützter Versuch nimmt diese sozialen Risiken ernst. Er nimmt der Führungskraft nicht die Verantwortung für ihre Entscheidung ab.
Warum fällt es Führungskräften so schwer, ihr einmal eingespieltes Verhalten tatsächlich zu ändern?
Eine andere Gesprächsführung zu kennen ist etwas anderes, als sie unter Druck anzuwenden. Schon die Sorge, mit einer neuen Idee aufdringlich zu wirken, kann dazu führen, dass jemand sie zurückhält, wie Edmondson erläutert. Bei einer Führungskraft kann sich das etwa darin zeigen, dass sie zwar mehr Fragen stellen möchte, im entscheidenden Gespräch aber wieder sofort eine Lösung vorgibt.
Feedback allein durchbricht dieses Muster nicht. Nach dem Modell von Smither, London und Reilly sind Verbesserungen eher zu erwarten, wenn die Rückmeldung einen Änderungsbedarf sichtbar macht, die Person diesen selbst erkennt und eine Änderung für möglich hält. Wer Führungsverhalten ändern will, braucht deshalb mehr als den Hinweis „Hören Sie besser zu“: Die gewünschte Reaktion muss für eine konkrete Situation vorstellbar und ausführbar werden.
Wie schafft man einen geschützten Rahmen, in dem Führungskräfte Neues riskieren und Fehler machen können?
Klären Sie vor dem Versuch, welches Verhalten erprobt wird und wie die Beteiligten anschließend darüber sprechen. Eine mögliche Vereinbarung lautet: Die Führungskraft stellt in einer simulierten Konfliktsituation zunächst Verständnisfragen; danach beschreiben die anderen, wie ihre Fragen und Reaktionen angekommen sind. Rückmeldung gilt dem beobachtbaren Verhalten, nicht dem Wert der Person.
Psychologische Sicherheit bedeutet nach Edmondsons Beschreibung, für Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler weder Bestrafung noch Demütigung erwarten zu müssen. Dazu gehört, Einwände ausdrücklich einzuladen: Zurückgehaltene Fragen sind von außen nicht sichtbar.
Nicht jeder Fehlversuch hat dieselben Folgen. Edmondson unterscheidet verschiedene Arten des Scheiterns. Eine missglückte Formulierung lässt sich im geschützten Rahmen besprechen und erneut versuchen; Entscheidungen mit erheblichen Folgen für Mitarbeitende verlangen dagegen bereits vor dem Einsatz im Alltag besondere Sorgfalt.
Welche Methoden und Formate helfen, neues Führungsverhalten praktisch zu trainieren und zu erproben?
Mehrquellenfeedback bringt unterschiedliche Wahrnehmungen zusammen. Eine Simulation gibt der Führungskraft anschließend Gelegenheit, eine ausgewählte Reaktion zu zeigen, ihre Wirkung zu besprechen und eine Alternative zu erproben. Wer Führungsverhalten trainieren will, profitiert von dieser Verbindung mehr als von einem allgemeinen Vorsatz: Das Feedback benennt ein Entwicklungsfeld, der Versuch macht es beobachtbar.
Smither, London und Reilly werteten 24 longitudinale Studien zu Mehrquellenfeedback aus. In ihrem Modell gehören angemessene Ziele zur Steuerung des eigenen Verhaltens zu den Bedingungen, unter denen Verbesserungen eher zu erwarten sind. Ein Ziel wie „In der nächsten Besprechung frage ich vor meiner Bewertung nach abweichenden Einschätzungen“ gibt sowohl dem Üben als auch der späteren Rückmeldung einen klaren Bezugspunkt.
Wie kann ich meine eigenen Führungskompetenzen gezielt verbessern und weiterentwickeln?
Wählen Sie aus der Rückmeldung eine Situation, in der Sie selbst Änderungsbedarf sehen. Formulieren Sie dann, was Sie dort anders tun wollen und woran andere es erkennen können. Aus „Ich möchte offener führen“ wird beispielsweise: „Bevor ich eine Entscheidung erläutere, frage ich nach Bedenken und lasse die Antworten ausreden.“
Prüfen Sie auch, ob das Ziel für Sie erreichbar erscheint. Das ist keine Frage bloßer Zuversicht: Die eigene Überzeugung, Verhalten ändern zu können, gehört im Modell von Smither zu den Bedingungen für eine eher wahrscheinliche Verbesserung nach Feedback. Ist der Schritt zu groß, hilft ein enger gefasstes Ziel für die nächste passende Führungssituation. So lässt sich neues Führungsverhalten entwickeln, ohne eine vollständige Veränderung des eigenen Führungsstils vorauszusetzen.
Wie erkenne ich, ob das neue Führungsverhalten wirklich wirkt und bei den Menschen im Team ankommt?
Fragen Sie nach einer konkreten Situation: Was haben die Beteiligten an Ihrem Verhalten wahrgenommen? Hat Ihre Frage Raum für Einwände geschaffen, oder war die Entscheidung aus ihrer Sicht bereits gefallen? Fragen Sie ausdrücklich nach Bedenken. Schweigen ist kein Beleg für Zustimmung, weil nicht geäußerte Gedanken nach Edmondson für Führungskräfte unsichtbar bleiben können.
Beobachten Sie bei späteren Gelegenheiten dasselbe Verhaltensziel erneut. Eine pauschale Gesamtbewertung ist dafür zu grob: In 15 von 24 Studien der Metaanalyse wurde je Bewertungsquelle und Person zu zwei Zeitpunkten nur ein Gesamtwert über sämtliche Merkmale gebildet. Ob Sie in schwierigen Gesprächen tatsächlich häufiger Bedenken einholen, erfahren Sie genauer durch Rückmeldungen zu genau diesen Gesprächen.
Was tun, wenn das neue Verhalten im Arbeitsalltag nicht trägt oder sich nicht nachhaltig hält?
Gehen Sie zum gewählten Ziel zurück. War die gewünschte Reaktion in der betreffenden Situation passend? Haben Sie sie tatsächlich gezeigt? Und wie haben die Beteiligten sie erlebt? Je nach Antwort ist ein anderer nächster Versuch sinnvoll: das Verhalten präzisieren, eine geeignetere Situation wählen oder eine Rückmeldung einholen, die den Änderungsbedarf erst verständlich macht.
Erwarten Sie von Mehrquellenfeedback keine umfassende Veränderung auf einmal. Smither und Kollegen warnen vor der Erwartung großer, flächendeckender Verbesserungen. Ein enges, erreichbares Ziel lässt sich erneut erproben und anhand konkreter Reaktionen prüfen; es verlangt nicht, jede Führungssituation zugleich anders zu gestalten.
Wie lässt sich neues Führungsverhalten in einer Simulation erproben?
In der Leadership Simulation übernehmen Führungskräfte Bereichs- oder Teamverantwortung in einem fiktiven Unternehmen. Über mehrere Runden bearbeiten sie Führungsherausforderungen. Fachliche Expertise tritt dabei in den Hintergrund, damit Führungshaltung, Kommunikation und Entscheidungsverhalten sichtbar werden.
Nach jeder Runde werden Beobachtungen mit Rückmeldungen von Teilnehmenden und Fachleuten verbunden. Für die Führungskraft ist der entscheidende Schritt, daraus eine andere Reaktion für die nächste Runde und ein Verhaltensziel für den Arbeitsalltag abzuleiten. Das Format lässt sich innerhalb der Führungskräfteentwicklung sowie für Personaldiagnostik und Talentmanagement einsetzen. Welcher Einsatz passt, hängt davon ab, ob Entwicklung oder diagnostische Fragen im Vordergrund stehen.
Wie Strametz & Associates GmbH das Erproben neuen Führungsverhaltens unterstützt
Eine Simulation schafft Raum, um neues Verhalten und seine Wirkung ohne unmittelbare Folgen für das eigene Team zu prüfen. Tragfähig wird die Änderung erst, wenn aus dem Feedback ein konkretes Verhaltensziel, weitere Gelegenheiten zum Ausprobieren und Rückmeldungen aus dem Team entstehen.
Besprechen Sie mit der Strametz & Associates GmbH, welche Entwicklungsziele die Leadership Simulation für Ihre Führungskräfte bearbeiten soll und wie der Transfer in deren Arbeitsalltag geplant wird. Wenn Sie verschiedene Entwicklungswege prüfen, können Sie dabei auch die Next Leader Journey ansprechen.