Unternehmen brauchen Talente
Um zukunftsfähig zu bleiben, brauchen Unternehmen Talente, die ihre Fähigkeiten einbringen und die Unternehmensentwicklung aktiv mitgestalten wollen. Der stetige Wandel als Routine stellt neue Anforderungen an Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeitende. In Unternehmen werden Zielpositionen zunehmend zu Moving Targets. Es geht nicht mehr darum, für eine Position, die aufgrund ökonomischer Erfordernisse entstanden ist, das passende Talent zu finden. Ziel ist es, für das Talent die passende Position zu finden, um ökonomische Herausforderungen zu meistern. In dieser umgekehrten Wirkungskette gewinnen Faktoren wie Selbstwirksamkeit, Eigenverantwortung und die Reflexionsfähigkeit des Mitarbeitenden an Bedeutung. Next Talentmanagement unterstützt die Transformation von starren in agile Organisationsstrukturen und räumt Talenten die Freiheit ein, Verantwortung zu übernehmen.
Was bedeutet Talentmanagement?
Talentmanagement umfasst die systematische Identifizierung, Entwicklung, Platzierung und Bindung von Talenten, die ein hohes Potenzial aufweisen, unterschiedliche Rollen einzunehmen. Kernziel ist bisher vor allem die langfristige Sicherstellung der Besetzung von kritischen Funktionen und Positionen im Unternehmen gewesen.
Um näher darauf einzugehen, müssen wir den Status quo des Arbeitsmarktes einbeziehen. Die demografische, gesellschaftliche Entwicklung hat dazu geführt, dass es immer schwieriger wird, Talente zu finden, die über geeignete Potenziale verfügen und sich langfristig an ein Unternehmen binden. Das Talentmanagement muss demnach eine Schlüsselrolle einnehmen, die in der Unternehmensstrategie angesiedelt ist. Im Kern geht es um die Festlegung der strategischen Ziele des Talentmanagements, die Frage, über welche Wege sich die passenden Talente finden lassen und wie Talente gezielt entwickelt werden können, um sie damit langfristig an das Unternehmen zu binden.
Wie wurden Talente bisher entwickelt?
Talententwicklung war für viele Unternehmen bisher eine Randerscheinung – etwas, mit dem man sich einmal im Jahr beschäftigt. Noch heute besteht in vielen Unternehmen wenig Klarheit darüber, nach welchen Kriterien Talente identifiziert werden. Laut einer internationalen Studie sind Auswahlprozesse viel zu oft durch mangelnde Transparenz gekennzeichnet. Oftmals haben Mitarbeitende keine Möglichkeit, sich selbst auf ein Management-Programm zu bewerben. Talententwicklung verharrt auf der Ebene der Führungskräfte. Eine klare Kommunikation der Kriterien, um in Talentmanagement-Programmen aufgenommen zu werden, findet kaum statt. Die Folge: geringe Identifikation mit dem Unternehmen und eine hohe Fluktuation bei den Mitarbeitenden.
Dabei ist vielen Unternehmen bewusst, dass Fach- und Führungskräftemangel zur echten Wachstumsbremse werden können und dass eine Employer-Branding-Strategie notwendig ist, um sich als attraktiver Arbeitgeber im umkämpften Bewerbermarkt zu positionieren.
Talente wurden bisher vor allem auf Grundlage von anforderungsbezogenen Kompetenzmodellen identifiziert und in einem klassisch definierten Prozess entwickelt und somit auf zukünftige Rollen vorbereitet. Doch in einer Zeit, in der sich Unternehmen an die Marktbegebenheiten schneller anpassen müssen, stößt dieses Konzept an Grenzen. Kompetenzen allein reichen zukünftig nicht mehr aus.
Die Grenzen des klassischen Talentmanagements
Talente wurden bisher also vor allem von Personalverantwortlichen und Führungskräften auf Basis gängiger Kompetenzmodelle bewertet und nominiert. Wenn der Nominierungsprozess als Einbahnstraße verläuft, hat dies zur Folge, dass sich nicht nominierte Mitarbeitende benachteiligt fühlen, weniger motiviert sind und sich im schlimmsten Fall umorientieren. Dieses Szenario zieht wiederum hohe Kosten und organisatorischen Aufwand nach sich.
Im Gegenzug dazu beobachten Personalentwickler bei den nominierten Talenten eine rückläufige Einsatzbereitschaft und Eigeninitiative. Die engdefinierten Programme, die sich über einen langen Zeitraum erstrecken und Talenten kaum Freiheiten bieten, wirken ebenfalls wenig inspirierend und motivierend. Im Gegenteil: Das Talent ist eher geneigt, als Auserwählter eine gewisse Konsumhaltung einzunehmen. Das entsprechende Programm wird ihm mundgerecht serviert. Das fördert Anspruchsdenken statt Eigeninitiative. Zudem sind herkömmliche Entwicklungsprogramme häufig zeitintensiv – durch das zusätzliche Tagesgeschäft haben Talente kaum die Möglichkeit, Erworbenes zu erproben.
Next Talentmanagement – die agile Variante
Im Gegensatz zu den klassischen Verfahren verfolgt das Next Talentmanagement einen neuen Ansatz. Es geht davon aus, dass der Mitarbeitende die wertvollste Ressource für das Unternehmen darstellt. Aus dieser Perspektive heraus ist jeder Mitarbeitende ein Talent. Alle haben die gleichen Chancen, sich als Talent zu zeigen, sich selbst zu nominieren und herauszufinden, welche Potenziale sie in welchen Rollen einbringen können.
Dieses Konzept fördert in erster Linie die Selbststeuerung, Eigenverantwortung und Selbstreflexion der Kandidierenden, was sich wiederum positiv auf die Motivation der Mitarbeitenden auswirkt. Die Identifikation der Talente erfolgt über ein Vortasten von beiden Seiten. Next Talentmanagement setzt damit eine hohe Bereitschaft der Talente voraus, die persönliche Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen, zu reflektieren und durch eigenverantwortliches Handeln dafür zu sorgen, eine gewisse Zielposition zu erreichen.
Die positiven Effekte eines strategischen Talentmanagements liegen auf der Hand. Zum einen wird das Employer Branding des Unternehmens gestützt: Wenn alle Kandidierenden die gleichen Chancen haben, wird das Unternehmen auch für potenzielle Bewerber und Bewerberinnen interessant. Die gezielte Personalentwicklung sichert langfristig den Unternehmenserfolg. Durch die Mitarbeiterbindung und Besetzung der Schlüsselpositionen aus den eigenen Reihen wird Next Talentmanagement zum wichtigen Grundstock für die Nachfolgeplanung in den Unternehmen.
Next Talentmanagement in Unternehmen etablieren
Um die neuen Aufgaben zu bewältigen, ist es nicht notwendig, alles Bisherige über Bord zu werfen. Im ersten Schritt reicht es aus, vorhandene Strukturen zu analysieren, mit neuen Konzepten zu kombinieren und in eine übergreifende Talentmanagementstrategie einzubetten. In den meisten Unternehmen gab es lange Zeit keine langfristig strategische und systematische Ausrichtung. Talentmanagement wurde in der HR-Abteilung angesiedelt und es gab lediglich punktuelle Aktivitäten.
Um neue Prozesse zu etablieren, ist es wichtig, sich wesentliche Kernfragen zu beantworten:
- Worin besteht die Zielsetzung des Talentmanagements für das Unternehmen?
- Welche Prozesse können etabliert werden, um die Talente der Mitarbeiter zu identifizieren und zu fördern?
- Wer sind die Zielgruppen für die jeweiligen Talentpools?
- Wie können Rollen und Zielpositionen aufgrund vorhandener Talente definiert werden und welche Anforderungsprofile lassen sich daraus ableiten?
- Wie können Unternehmen eine Erfolgskontrolle gewährleisten?
Aus den Antworten lassen sich Leitlinien ableiten, die das Fundament des Talentmanagements bilden.
Drei Stufen für ein erfolgreiches Talentmanagements
Ist die strategische Ausrichtung festgelegt, geht es in die Konzeption und Umsetzung der einzelnen Maßnahmen. Danach können drei wesentliche Stufen des Talentmanagements unterschieden werden: Identifikation von Talenten, Talententwicklung sowie Mitarbeiterbindung und Karriereplanung.
1. Gewinnung von Talenten
Bevor neue Talente identifiziert werden können, muss ein Anforderungsprofil hinsichtlich der Kriterien für die Talentdefinition erstellt werden. Welche Potenziale, Eigenschaften und Motive sollte das Talent mitbringen, um sich für zukünftige Aufgaben zu empfehlen? Die Nominierung des jeweiligen Talents kann weiterhin durch Führungskräfte erfolgen. Zudem haben auch Mitarbeitende die Chance, sich als mögliche Kandidaten und Kandidatinnen einzubringen. Sie überlegen selbstständig, ob sie Talente sein könnten, übernehmen Eigenverantwortung und probieren sich an zusätzlichen Projekten aus. Auf diese Weise erweitern sie nicht nur ihren Einflussbereich, sondern bereichern gleichzeitig die Unternehmensstrategie. Selbststeuerung und Selbstwirksamkeit sind zusätzliche Ressourcen, die sich positiv auf Leistung und Motivation auswirken.
Um die Talente der Mitarbeitenden für den Talent-Pool zu identifizieren, eignen sich Development Center auf Basis multimodaler Potenzialanalysen. Auf diese Weise können Werte und Einstellungen und tiefergehende Persönlichkeitsmerkmale erfasst werden. Begleitet werden die Potenzialanalysen durch Reflexionsprozesse. Über ein Talentprofil werden die Stärken, Chancen und Schwächen des Kandidierenden eingeordnet: Worin bestehen noch nicht realisierte Kompetenzen? Mit welchen Potenzialen kann das Talent weitere Stärken aufbauen? Wie können Schwächen kompensiert werden? Auf dieser Basis erfolgt das Matching mit Zielpositionen oder dem möglichen Talentpool. Zusätzliche Benchmark-Analysen erlauben Prognosen, inwieweit Potenziale in Kompetenzen umgesetzt werden können und ob das Talent eher eine Führungs-, Projektleitungs- oder Expertenlaufbahn einschlagen wird.
2. Talententwicklung und Karriereplanung
Auf Basis der Potenzialanalysen kann nun ein individueller Entwicklungsplan erstellt werden, der die Entwicklungsziele und Maßnahmen erfasst: häufig eine Kombination aus Selbstlernprogrammen, Training on the Job sowie Mentoring und Coaching. Gestützt wird das Programm durch den Austausch mit Kollegen und Führungskräften. Zudem erweitert das Talent seine Verantwortung, indem es Zusatzaufgaben, Projekte und Stellvertreterpositionen übernimmt. Diesen Teilbereich nennt man auch Stretching Jobs: Die eigentlichen Verantwortungsbereiche werden auf weitere Bereiche ausgedehnt. Maßgeschneiderte Development Center gehören zum Herzstück der Talententwicklung. Anstelle der herkömmlichen Seminarkultur tritt aktives Lernen in Form von Trainingsformaten und Simulationskonzepten, begleitet von wertschätzendem Feedback- und Reflexionsprozessen. Im anschließenden Evaluierungsprozess können alle Beteiligten reflektieren, ob vorhandene Potenziale zu echten Handlungskompetenzen für die angestrebte Karrierelaufbahn ausgebaut werden konnten.
3. Talentplatzierung und Bindung
Die beste Möglichkeit, Talente an das Unternehmen zu binden, ist der Kulturanker-Ansatz. Talente werden am besten über eine attraktive Unternehmenskultur an die jeweilige Organisation gebunden. Dazu gehört auch das Karrieremanagement, das entsprechende Karriereleitlinien definiert, je nachdem, welche Karrierewege eingeschlagen werden. Karrieren verlaufen heutzutage nicht mehr linear, sondern mosaikförmig. Umso wichtiger wird Transparenz und Verbindlichkeit vonseiten der Unternehmen. Dazu gehört auch eine stringente Konsequenz-Kultur: Passen Talent und Position nicht zusammen, muss diese Entscheidung entsprechend revidiert und eine alternative Lösung gefunden werden. Wichtig ist es, engagierte Mitarbeitende direkt an der Unternehmensentwicklung zu beteiligen, sie mit den nötigen Informationen zu versorgen, sie zu fördern und zu fordern und ihnen die Möglichkeit einzuräumen, Karrieren und Positionen selbst mitzugestalten.
Sie wollen Ihr Talentmanagement auf die nächste Stufe heben? Sprechen Sie uns an. Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir das passende Konzept für Ihre Talente!
