Nachhaltige Transformationen in Unternehmen gestalten
Der Weg zur People Company
Spätestens die COVID-Krise hat offenbart, wie es um die eigene Unternehmenskultur bestellt ist. In Krisen zeigt sich meistens, wie nachhaltig Motivation, Zusammenhalt, Flexibilität, Kundenorientierung, Kreativität etc. in einer Kultur vorhanden sind oder eben nicht. Eine Krise offenbart zudem Veränderungsnotwendigkeiten, die man in guten Zeiten gerne auch mal ignoriert. „Das Gute war schon immer der Feind des Besseren“, wusste schon Voltaire im 18. Jahrhundert.
Jetzt aber sind alle Unternehmer, Entscheidungsträger und Verantwortungsträger in den Organisationen wachgerüttelt. Auf der einen Seite gilt es kurzfristig wirkende Maßnahmen gegen die Krise zu ergreifen. Auf der anderen Seite ist es auch die Gelegenheit oder sogar Notwendigkeit auf die mittel- bis langfristige Zukunftsfähigkeit zu schauen.
„Agilität“ ist dabei ein großes Trendwort. Dieses wird immer wieder in diesem Kontext genannt und so manche Führungskraft kann es schon nicht mehr hören Werden doch unter diesem Buzzwort alle möglichen Veränderungsprojekte, neue Tools und Maßnahmen subsumiert. Dieses Wort ruft in den Köpfen viele unterschiedliche Bilder und Assoziationen hervor. In der Tat nutzen die verschiedensten Modelle, Vorgehensweisen oder neuen Trendthemen diesen Begriff teilweise inflationär.
Der größte gemeinsame Nenner dieses Begriffs liegt wohl in der Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen. Das zeigt aber auch gleichzeitig auf, dass es das schon immer gegeben hat und notwendig war. Der heutige Fortschritt und der Wandel von Gesellschaft, Technik, Organisationen, Denkweisen, Haltungen ist zu jeder Zeit in der Geschichte ein Ergebnis der Anpassung an eine sich verändernde Welt gewesen.
Veränderungen bringen Dynamik mit sich
Was in diesen heutigen Zeiten diese Anpassungsleistungen verstärkt in den Fokus rückt, sind die Komplexität und Dynamik mit der die Veränderungen in der Welt geschehen. Nicht nur die Krisen des letzten Jahrzehnts, sondern auch andere plötzlich auftretende Ereignisse machen deutlich, dass es eigentlich kaum mehr Zeiten der Kontinuität und Stabilität gibt.
Daher wird heute von einem permanenten Change gesprochen, denen Organisationen ausgesetzt sind. Dazu gesellen sich dann schnell Forderungen, dass wir Menschen darauf reagieren müssen und auch viel veränderungsbereiter und auch -fähiger werden müssen. Es geht also nicht nur um agile Organisationen, sondern auch um agile Menschen. Letztendlich um ein agiles Mindset, das am besten jeder Mitarbeitende ab sofort hat. So würden auch die Veränderungsbemühungen der Unternehmen viel besser unterstützt.
Hier spielen grundlegende Bedürfnisse des Menschen nicht unbedingt mit, ob wir das jetzt gut finden oder nicht. Aber das Grundbedürfnis nach Sicherheit, Stabilität und Orientierung besitzt jeder Mensch, wenn auch in unterschiedlichem Maße. Jedem Mitarbeitenden jetzt einfach Agilität zu verordnen oder etwas engagierter davon zu überzeugen, wird wenig fruchten. Ganz im Gegenteil: wenn diese Bedürfnisse stark bedroht sind, reagiert ein Mensch von Natur aus mit Flucht, Abwehr, Angriff oder Erstarrung. Darin liegen schlussendlich auch die meisten Gründe, weshalb viele Change Projekte nur wenig bis mäßig erfolgreich enden.
Gibt es in diesem Dilemma eine Lösung?
Wo liegt die Lösung für dieses Dilemma? Es wäre ja auch zu schön, wenn es ein Patentrezept gäbe, nach dem viele Manager tatsächlich suchen. Betrachten wir zunächst etwas überspitzt und auf den Punkt gebracht die beiden klassischen Ansätze bzw. Strategien für Veränderungsprozesse, die jeweils sehr prominente Vertreter haben:
- Es gilt die Menschen für Veränderungen zu gewinnen, Betroffene zu Beteiligten machen, überzeugen, am Mindset arbeiten, so dass möglichst viele Mitarbeitende verstehen und mitgehen.
- Es wird einfach am System etwas geändert, die Rahmenbedingungen gewechselt, die Struktur und Prozesse angepasst, so dass sich die Menschen von selbst anpassen oder das System verlassen. So hat es schließlich im Laufe der Evolution immer funktioniert.
Beide Ansätze haben ihre Berechtigung und guten Argumente allerdings auch Nachteile und Kosten. Ansatz eins ist mühsam und oft nicht nachhaltig genug. Es nützt nämlich nur bedingt etwas, wenn Menschen, Veränderungsnotwendigkeiten irgendwann verstehen. Gefolgschaft braucht stets beides: rationale und emotionale Zustimmung. Die emotionale Zustimmung tritt meistens erst dann ein, wenn erste Erfolge der Veränderung persönlich spürbar sind oder sehr glaubhaft versprochen werden können. Und die Ergebnisse können dauern, genauso wie bei einer Krebstherapie, die schmerzhaft und kraftraubend ist und erst viel später Gewissheit bietet, dass die Anwendung erfolgreich war. Bis dahin erlahmt oft die Energie einer ganzen Organisation und auch des Top Managements, das meistens schnelle Erfolge sehen will.
Ansatz zwei ist meistens weniger aufwendig, denn hier wirkt man direkt auf das System ein, was aber unter Umständen mit hohen Kollateralschäden behaftet ist. So besteht die Gefahr, dass die leistungsfähigen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, wenn sie sich übergangen fühlen. Die Mitarbeitenden, die wenig Alternativen für sich sehen, gehen dann eher in die innere Kündigung oder sabotieren das neue Spielfeld oder die neuen Spielregeln so lange bis sie überwunden werden, weil auch hier der lange Atem fehlt oder keine Sanktionsmöglichkeiten angewandt werden (können).
Gibt es einen dritten Weg?
Es soll auf keinen Fall der Eindruck erweckt werden, den Stein der Weisen oder ein Patentrezept gefunden zu haben, aber vielleicht lohnt es sich, ein paar Gedanken auf eine mögliche Synthese bzw. Kombination dieser beiden Ansätze zu richten. Zuallererst kehren wir zu dem Wort Agilität zurück und definieren es nach dem Ansatz von AgilityInsights.net, die zu dem Thema Agilität schon seit Jahren forschen und Daten sammeln, wie folgt:
„Agilität ist eine dynamische Fähigkeit, mit der sich Individuen, Teams und Organisationen laufend und ohne die zerstörenden Effekte von traditionellen Change Projekten, an Veränderungen im Umfeld anpassen können“
Damit haben wir eine Ausgangslage geschaffen und einen Anspruch formuliert, dem sich wahrscheinlich sehr viele Verantwortungsträger anschließen können. Woher kommt aber nun diese Fähigkeit und wie erwirbt man diese? Wichtig bei diesem Anspruch ist es sowohl eine individuelle Perspektive als auch eine Organisationsperspektive einzunehmen.
Die Ebene des Individuums
Auf der individuellen Ebene wäre es ein gangbarer Weg sich an den Motiven, Bedürfnissen und Affinitäten von Menschen zu orientieren, ohne sie zu verändern. Das gestaltet sich nicht so einfach, weil sie schon (recht) determiniert sind. Doch wenn diese bekannt sind oder gemeinsam identifiziert werden, besteht die Möglichkeit, dafür passende Tätigkeiten, Jobs bzw. Rollen zu finden. Ein Mensch sollte wissen, was er will und was er kann. Das ist die Basis, um zu Flow-Momenten im Job zu kommen wie es Mihaly Csikzentmihalyi in seinem Buch „Flow“ beschrieben hat. Durch Selbsterkenntnis und intrinsische Motivation ist es zudem möglich, dass ein Mensch seine Selbststeuerungsfähigkeiten entwickelt und damit reifer und stabiler wird. Da wir von unserer Außenwelt keine Stabilität mehr erwarten können, kann diese im Wesentlichen nur noch von innen, und zwar durch eine gereifte Persönlichkeit, entwickelt werden.
Die Ebene der Organisation
Auf der Organisationsebene geht es erstens darum, den Menschen wirklich in das Zentrum zu stellen. [nbsp]Dazu gehört, dass bei jedem Verantwortungsträger ein Mindestmaß an Verständnis vorhanden ist, wie Menschen ticken, wie Motivation funktioniert und welche Auswirkungen das Ignorieren von menschlichen Bedürfnissen langfristig mit sich bringt. Darin inbegriffen sind die Beachtung und Förderung der oben beschriebenen individuellen Seite. Zweitens kann eine Organisation dazu beitragen, dass eine gewisse Resilienz entwickelt wird, die in Krisen- oder in starken Veränderungszeiten extrem wichtig ist, so dass der Einzelne handlungsfähig bleibt. Wichtig in diesem Zusammenhang, einen Purpose zu haben bzw. mindestens einen starken Sinn für die einzelnen Tätigkeiten zu vermitteln, die Zusammenarbeit (auch teamübergreifend) zu stärken und gute Beziehungen innerhalb der Organisation zu fördern. Das alles sind die Bänder, die eine Organisation zusammenhalten, wenn es von außen stürmisch wird. Drittens sind die Systeme, das Führungsverhalten und zuletzt wichtige Kulturparameter einerseits verlässlich andererseits situativ beweglich an neue Anforderungen zu halten.
Entwicklung zur People Company
Dieser dritte Weg ist die Entwicklung zu einer People Company, wie wir es nennen, weil Systeme, Organisationsstrukturen, Prozesse, Jobprofile an Menschen und ihre Grundbedürfnisse sowie Potenziale angepasst werden und nicht umgekehrt. Das bedeutet nicht, dass nun jeder machen kann, was er will und gewisse Standards und Leistung keine Rolle mehr spielen. Im Gegenteil: mit diesem Ansatz werden Geschwindigkeit, Innovation und Wachstum sehr viel effektiver gelingen.
Der erste Schritt (auf diesem dritten Weg) könnte eine Bestandsaufnahme mit einem unserer agilen Scans aus der AgilityInsights-Toolbox sein. Dort erheben wir gemeinsam für ausgewählte oder alle Personen Ihrer Organisation die relevanten Faktoren für Agilität, vergleichen diese mit Benchmarkwerten. So können Sie relativ genau feststellen, wo ihre Organisation steht, welche Faktoren bereits gut etabliert sind und wo es Verbesserungspotenziale gibt.[nbsp] Es werden entsprechende Veränderungsmaßnahmen sehr zielgerichtet identifiziert und im Anschluss auch in Angriff genommen. Immer mit der Absicht, dass Organisation und Mensch nicht überfordert werden und eine nachhaltige Transformation gelingt.
Mehr Informationen finden sie hier.
