Studie des Monats: Juli

Auswirkungen der Corona-Krise auf die Leadership-Kultur in Unternehmen

Die Energy Factory St. Gallen und die HR Pepper Management Consultants haben im April 2020 gemeinsam untersucht, wie sich die Corona-Krise auf die Leadership-Kultur und den Erfolg in den Unternehmen auswirkt. Das Ergebnis: Spitzenführungskräfte neigen offenbar zu Realitätsverlusten!

Geringe Vorbildfunktion des Top-Managements

Offenbar schätzen die Spitzenführungskräfte der insgesamt 300 befragten Unternehmen sowohl ihre eigene Arbeit als auch die Kultur ihres Unternehmens deutlich positiver ein als andere Organisationsmitglieder. Es zeigt sich eine hohe Spanne zwischen der Selbst- und der Fremdwahrnehmung innerhalb der verschiedenen Führungsebenen.

Besonders dem mittleren Management fehlt eine starke Führung, so erleben sie aktuell wenig vorbildhaftes, inspirierendes und visionäres Verhalten durch ihre Führungskraft. Ein hoher Anteil des mittleren Managements fühlt sich durch eine weit verbreitete Laissez-Faire-Führung geradezu alleingelassen.

Immerhin nehmen 20 Prozent der mittleren Führungskräfte ihr Topmanagement aber auch als Vorbild wahr und sprechen ihnen eine inspirierende Führung, Empowerment und das Arbeiten an flexiblen Strukturen zu. Diese Art von Führung führt zu einer deutlichen Produktivitätssteigerung und einem erhöhten Wohlbefinden der Geführten.

Leadership- und Vorbildhandeln in der Krise stärken

Für eine Organisation kann es Gift sein, wenn sich die Wahrnehmung der unterschiedlichen Führungsebenen zum Zustand der Organisation so erheblich unterscheiden. Heike Bruch und Matthias Meifert nennen im Rahmen der Studie sechs Aktivitäten, um die Führung und das Vorbildsein in der Krise zu stärken:

1. Dialog [&] offenes Feedback in der Organisation stärken, um blinde Flecken und verzerrte Wahrnehmungen zu vermeiden
2. Sichtbar als Vorbild auftreten durch symbolhafte, authentische Handlungen
3. Herausfinden, wie es den anderen Organisationsmitgliedern geht (durch Puls-Checks, Netzwerke etc.)
4. Belastungen und Grenzerfahrungen besprechen und virtuelles Arbeiten unterstützen
5. Empowerment durch flexible Strukturen und fluide Arbeitsformen
6. Führungskompetenzen für eine inspirierenden Führung – auch im Remote-Modus – ausbauen

Die Spitzenführungskräfte werden somit in die Verantwortung gezogen, ihre Sicht auf die aktuelle Führungssituation in der Organisation zu überprüfen, ihr eigenes Verhalten anzupassen und dem mittleren Management Rückhalt zu geben.

Für weitere Interessante Einblicke schauen Sie doch gerne bei unseren Studien vorbei