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Spielwiese oder Durchbruch?

... wie auch immer die Überschrift für die „neuen“ Fähigkeiten, Voraussetzungen, Herausforderungen oder Kompetenzen einer Führungsriege lauten mag, als grundlegendes Merkmal wird durchgängig die Fähigkeit zur Veränderung angeführt. Führungskräfte werden gebraucht, die unserer Gesellschaft und unseren Unternehmen den Weg in die neue Welt der Digitalisierung weisen sollen. Aber wo stehen wir heutzutage in dieser Entwicklung hin zu Agilität, New Work und Kollaboration einerseits und Innovation, Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz andererseits?

Ein Gastbeitrag von Roswitha A. van der Markt

… wie auch immer die Überschrift für die „neuen“ Fähigkeiten, Voraussetzungen, Herausforderungen oder Kompetenzen einer Führungsriege lauten mag, als grundlegendes Merkmal wird durchgängig die Fähigkeit zur Veränderung angeführt. Führungskräfte werden gebraucht, die unserer Gesellschaft und unseren Unternehmen den Weg in die neue Welt der Digitalisierung weisen sollen. Aber wo stehen wir heutzutage in dieser Entwicklung hin zu Agilität, New Work und Kollaboration einerseits und Innovation, Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz andererseits?

Einige Unternehmen sind tatsächlich vorangegangen, Haufe und Bosch zum Beispiel, die diese Entwicklung modular aus sich selbst heraus entwickelt haben. Die sogenannte „Rebellen“ sowohl in der Führungsriege wie auch bei den Mitarbeitern mobilisieren konnten, den heutzutage sogenannten „Graswurzeln“. Nur so kann Change nachhaltig in einer Unternehmung gelingen. Mit mutigen „Rebellen“ als Sponsoren der neuen Bewegung an der Spitze, die immer wieder auch beweisen, dass der neue Weg in Richtung Offenheit, Wertschätzung, Kollaboration wirklich gewünscht ist. Die sich selbst in Frage stellen, als Role Model vorangehen und den Sinn und den Zweck eines solchen Wandels immer wieder bekräftigen, selbst offen sind für Zweifel und Fehler und damit den Weg in eine neue Kultur einschlagen. Mit diesem Mut und dieser Veränderungsbereitschaft schafft diese Führungsriege den Raum, in dem die Graswurzeln mit ihrer Teamarbeit, der Kollaboration über Silo-, Länder- wie Unternehmensgrenzen hinweg nicht nur „New Work“ und Innovation, sondern eben auch eine neue Kultur schaffen können. Es braucht „Rebellen“ von oben und unten, die sich in ihrem Bemühen gegenseitig bestärken. Mut und Vertrauen, – sind die ausschlaggebenden Eigenschaften, dass New Work, New Leadership und Innovation wirklich den Durchbruch schafft. Denn laut Innovationsranking 2018 der Boston Consulting Group (BCG) sind die Unternehmensstruktur und -kultur die zentralen Quellen für Innovation. Da nur in einer Kultur des Vertrauens, Mut zu neuen Ideen und eine Vielfalt der Perspektiven entstehen können.

„Innovate or Die“

Daher sind wir vom Durchbruch noch meilenweit entfernt. Trotz guter Beispiele, trotz unzähliger hervorragender Artikel, Vorträge und Beiträge. Deutsche Unternehmen schneiden im BCG Innovationsranking 2018 nicht besonders gut ab. Unter den Top 20 der innovativsten Unternehmen ist kein einziges aufgeführt, obwohl im Vorjahr zumindest noch BASF, Bayer, BMW und Daimler genannt wurden. Das Erfolgsmotto „Innovate or Die“ scheint deutschen Unternehmen nicht wichtig genug zu sein, zumal man dem Innovationsdruck nur mit neuen Strukturen, neuen Kompetenzen und vor allem Dialog und Kollaboration begegnen kann. Innovation auf eine reine Einführung digitaler Technologien zu begrenzen, ist der größte Fehler, den Manager heutzutage machen können. Ein wenig Qualifikation und die Einführung neuer Methoden ist nicht mehr ausreichend, um mit der Innovationskraft aus den USA und China mithalten zu können. „Neues Denken“ braucht das Land, aber unsere Regierung macht es vor: Lieber an Posten und Macht festhalten, als sich um Sinn und Zweck für ein zukunftsfähiges Deutschland zu kümmern.

New Work als Spielwiese

Die Herausforderung digitaler Transformation liegt in einer kollegialen und dienenden Führung, die nicht auf Hierarchie, Macht, Status und Ego aufbaut, sondern auf Kollaboration in einer Gemeinschaft setzt. Ein Digital Leader sieht sich als Enabler, coacht auf Augenhöhe, motiviert und begeistert, ist auch bereit, sich in Teams zu integrieren und nicht als Boss zu agieren. Ein Leader, der eine Kultur des Vertrauens aufbauen kann, in der Fehler als Chance gesehen und gedankliche Offenheit und klares „Speaking up“ gefördert wird. Es wundert daher nicht, dass Siemens weltweit 2016 ein solches Change Programm ins Leben gerufen hat, weg von der „Organizational Silence“, die als größte Barriere von Organisationsentwicklung und Transformation erkannt wurde (Robert Hardt, President [&] CEO Siemens Canada 17.02.2016)

Meines Erachtens haben viele Unternehmen im Moment gerade mal den Raum für „Spielwiesen“ freigegeben. Sie erproben, was wohl funktionieren mag. In einer wirtschaftlich gerade für Deutsche Unternehmen prosperierenden Zeit, erlaubt man sich das mal eben. Wirklich neue Organisationsformen sieht man aber kaum, allenfalls flachere Hierarchien und eine größere Anzahl Teams, die neue Methoden der Agilität ausprobieren können, von Design Thinking bis Scrum. Für Deutschland ein altbekanntes Merkmal: Erst mal abwarten, was sich in Zukunft bewähren wird. Dann ist aber die Zukunft schon lang an uns vorbei gerast, auf jeden Fall die USA wie China. Denn die nächste Herausforderung der Künstlichen Intelligenz steht schon bereit. Worauf warten wir denn nun eigentlich noch? – und wie lange?

Innovation Labs und organisationale Ambidextrie werden als der neue Heilsweg in eine innovative, schnelle und unsichere VUCA-Geschäftswelt angesehen, weil ja die bisherige „alte“, traditionelle Art zu arbeiten, die Ertragskraft der Kerngeschäfte, somit die Cash Cow erstmal erhalten bleibt, aber mit einer agilen „Start-up“ Spitze ergänzt, in der nun das „Neue“ erprobt werden kann. Nur wenige haben dabei aber wirklich ein disruptives Ziel im Auge. Gisbert Rühl ist hier zu nennen: vom alten Stahlhandel hin zu einer offenen Plattform, in der auch seine Konkurrenz integriert wird. Und einer Akademie, in der sich alle Mitarbeiter digital aus- und weiterbilden können. Insgesamt aber fehlen noch Beispiele disruptiver Geschäftsmodelle wie moderner Organisationsformen. Aber kann Innovation für ein Unternehmen wirklich langfristig in einem „abgekapselten“ Lab oder Start-up funktionieren? Wie fühlen sich die 80 Prozent der Cash Cows, die den pro Quartal auf der Börse gefragten Ertrag bringen gegenüber den 20 Prozent der „modernen“ Heilsbringer? Sollte man Innovation nicht als Ergebnis der gesamten Organisation und eines durchgängigen Kulturwandels anstreben? Kann ein solch neues Zwei-Klassen-System nachhaltig zum Erfolg führen?

Stagnation im Digital Mindset

Was braucht es, um Next Leadership und Agilität zu erreichen? – war die grundlegende Fragestellung des Workshops: Next Leadership auf dem NextAct-Event am 18. September 2017 in Köln. Die befragten Führungskräfte der Strametz Next Leader Studie 2017 enttäuschten mit ihren

Top 5 Anforderungen an Führungskräfte in den nächsten 5 Jahren

Flexibilität und Veränderungsbereitschaft
Umgang mit neuen Organisationsformen/ weniger Hierarchie
Umgang mit Diversity und Individualisierung
Wertorientierte Unternehmensführung
Kommunikation.

Die Unternehmer scheinen die letzten 10 oder gar 25 Jahre verschlafen zu haben. Kommunikation als Dauerbrenner, meist immer noch als Top-down-Einweg-Kanal. Wer jetzt noch nicht verstanden hat, dass es um Dialog und Transparenz geht, um persönliches Miteinander und Vernetzung, hat die Möglichkeiten der Social Media im Unternehmen noch nicht verstanden. Wertorientierte Unternehmensführung – eine Diskussion, die bereits seit rund 10 Jahren geführt wird, die jedoch selbst für traditionell geführte Unternehmen grundlegende Basis sein sollte.

Veränderungsbereitschaft ist nicht genug

Bereits vor 10 Jahren wurden in der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion bei Thought Leadern Themen wie Purpose, Dignity, Diversity und Individualization in den Mittelpunkt gestellt. Bei uns anscheinend erst Zukunftsthemen? Auch die Forderungen nach weniger Hierarchie und Positionsmacht, Flexibilität und Veränderungsbereitschaft sind schon uralt, und wurden von den Führungskräften der Strametz Studie auch als Priorität 1 der heutigen Management Herausforderungen genannt. Change Management gibt es nun schon seit 25 Jahren, ebenso die Forderung nach einer durchgehenden „Learning Organization“. Wenn man Schulnoten vergeben müsste oder ein qualifiziertes Zeugnis ausstellen, könnte man mit besten Gewissen bei den meisten nur vermerken: „hat sich bemüht.“ Denn Veränderungsbereitschaft reicht nicht aus. Nach all diesen Jahren sollte eine tiefe wie breite Veränderungs-Kompetenz im Management vorhanden sein. Dazu ist Veränderungswille gefordert, vor allem Tun/ Umsetzung. Da ist es doch kein Wunder, dass die Unternehmen im Silicon Valley ein ganzes Stück weiter sind.

Company Purpose – Was macht wirklich Sinn?

Deutsche Unternehmen lieben es, erstmal abzuwarten, auf Nummer sicher zu gehen, zu analysieren und zu diskutieren, was wohl zukunftsfähig sein mag anstatt wirklich einen neuen unternehmensspezifischen Weg einzuschlagen und auszuprobieren. Prototyping nicht nur für Produkte, sondern auch für Organisationsformen. Unternehmensspezifisch natürlich. Denn was nützt eine übereinstimmende Definition modernen Führungsverhaltens, wenn diese auf das eigene Unternehmen nicht passt. „One size fits all“- Leadership Richtlinien, an denen wir uns alle in Sicherheit festhalten können, kann es auch gar nicht mehr geben, sondern ganz spezifische Unternehmenskulturen.

Grundlage hierfür ist jedoch, den Sinn und Zweck seines Unternehmens als Führungskraft wirklich zu kennen, mit Begeisterung und Vision einerseits und mit einem grundlegenden Verständnis der Menschen und damit der grundlegenden Kultur im Unternehmen andererseits. Daran scheint es aber zu hapern, trotz aller Vision Statements, Leitsätze und Unternehmenswerte, die meistens nur Schall und Rauch sind.

Statt sich analytisch Fragen zu stellen, welche Führungsansätze künftig an Bedeutung gewinnen werden, ob Kybernetik, Selbstorganisation, Demokratie oder visionär, liegt die Herausforderung erstmal darin, zu klären: Was macht Sinn? Was passt zum Unternehmen? Wo steht die Organisation, wie ist unsere Kultur beschaffen? Was schafft Nutzen und Wert für die Zukunft? – dann käme man vielleicht auch auf sinnvoll disruptive Unternehmens-Ideen.

So aber sind viele Unternehmen zunehmend verunsichert und konzentrieren sich weiter auf Effizienzsteigerung, wenn auch mit Hilfe digitaler Technologien. Für mich die klare Ansage fehlenden Selbstbewusstseins als Unternehmer und Manager – in die notwendige Digitalisierung, in wirkliche Disruption der Geschäftsmodelle. Vor allem aber in eine „neuartige“ Entwicklung des Führungsdenkens, hin zu mehr Vertrauen in Mitarbeiter, in Menschen statt in altbekannte finanzielle Kennzahlen, Daten, Fakten und technologische Effizienzsteigerung.

„Deutsche Wirtschaft im Digi-Tal“

Zwar ist der Euro stark, die Deutsche Wirtschaft boomt, jedoch nicht in der Welt der Digitalisierung: „Die Digitalisierung ist überall angekommen – nur nicht in den Bilanzen der deutschen Konzerne“, so Frank Riemensperger, Chairman Accenture Deutschland (11.01.2018). Die aktuelle Accenture Studie

„Deutschlands Top500: Digitale Geschäftsmodelle ohne Geschäft“ legt den Finger auf die offene Wunde: In den Geschäftsberichten der Top500-Unternehmen in Deutschland finden sich leider kaum nennenswerte Umsätze mit neuen digitalen Geschäftsmodellen. Vielmehr dienten digitale Technologien vorwiegend der Effizienzsteigerung. „Wachstum und operative Margen in den deutschen Kernbranchen wie Automobil, Maschinen-/Anlagenbau und Einzelhandel gehen zurück, während die Konkurrenz aus den USA und China mit überlegenen Digitalisierungsmodellen davonzieht. Die schwindenden Kräfte der großen deutschen Konzerne sind nicht mehr zu übersehen. Die deutsche Industrie braucht dringend frische Wachstumsperspektive, um auch in Zukunftsthemen wie künstliche Intelligenz oder Quantencomputing mithalten zu können.“

Für disruptive Geschäftsmodelle ist jedoch Verständnis von Menschen gefragt, allen voran die Macht des individuellen Kunden wie aber auch des individuellen Mitarbeiters. Damit können wir Deutsche wenig anfangen. Wir streben nach Sicherheit, weitgehendste Sicherheit und verlieren damit aus den Augen, dass es diese in einer VUCA-Welt nicht mehr geben kann, dass in einer komplexen Welt exakte Planungen und Budgetierungen kaum mehr möglich sind. Daher rät auch Niels Pfläging „auf Budgets und Planung zu verzichten und sich stattdessen auf die Zukunft vorzubereiten.“

Das ist das Vertrackte mit der Flexibilität und Veränderungsbereitschaft. Beides ist grundlegend unsicheres Terrain. Daher wurden bisherige Change Management Programme mit klaren finanziellen Messkriterien und zeitlichen Meilensteinen belegt, meist wie ein Projekt „durchgezogen“ und oftmals als verfehlt gebrandmarkt, wenn diese Ziele nicht erreicht wurden. Für grundlegenden Culture Change jedoch nicht brauchbar. Da spricht mir Felix Hieronymi, Corporate Project Leader – Agile Transformation Bosch aus dem Herzen, wenn er anführt, dass zwar nach 5 Jahren das Transformations-Projekt „Enabling Enterprise 2.0/ Agile Company in the digital age“ offiziell abgeschlossen wurde, die Transformation aber selbstredend weitergeht. Eine seiner Key Learnings ist, dass die Befähigung zur Veränderung eine grundlegende Unternehmens-Kompetenz ist und eben nicht in ein Projekt-Setup passt. Genau daran aber fehlt es, an der Veränderung-Kompetenz, am Willen zur Veränderung und an der Akzeptanz, dass in Transformationen immer wieder Neues erkannt, angepasst und integriert werden muss.

„Old“ versus „New“ Change Management

Nichtsdestotrotz haben wir genügend Erfahrung und Know-how im so notwendigen Change Management. Mit falschen Messkriterien und Ausgangs- wie Erwartungsszenarien, bedeutete Change jedoch enormer Aufwand, zusätzliche Ressourcen und Energie, bei ungewissem und meist unberechenbaren Ausgang. Eine Gleichung, die oft nicht aufging. Wen wundert es da, dass die Flexibilität und die Veränderungsbereitschaft Deutscher Führungskräfte nicht sehr hoch sind.

Es spuken immer noch die alten Voraussetzungen in den Köpfen herum, dass Individuen sich nur sehr ungern verändern, dass sie eine „Burning Plattform“ benötigen, also erst mit Angst bereit zur Veränderung seien, dass mit viel Widerstand zu rechnen sei. Zwar kennt man das „Valley of Dispair“ und somit Szenarien, welche Ups [&] Downs in einem Veränderungsprozess geschehen können, auch sogar wie man besser damit umgehen kann, was aber nicht bekannt ist, ist das messbare, sichere Erfolgsergebnis.

Hier schlägt die Falle des Sicherheitsbedürfnisses in zweifacher Form für Manager zu. Warum sollten sie eine Veränderung einleiten, mit unsicherem Ausgang für ihre eigene persönliche Entwicklung und Positionierung. Sollten Sie Macht und Status wirklich aufgeben, sich selbst obsolet machen? Was folgt danach? Wenn wir den Status quo betrachten, benötigen wir für die Manager-Riege viel mehr Change als für die Mitarbeiter. Allerdings müssten Führungskräfte schon lange ihre Situation als „Burning Plattform“ erkannt haben, wobei sie anscheinend Scheuklappen vorziehen und damit das alte Vorurteil verstärken.

Wir Menschen haben nicht grundlegend Angst oder Widerstand vor Veränderung, sondern streben sie an, wenn sie für uns Sinn macht, neue Möglichkeiten und Erfahrungen schafft oder auch einfach nur Spaß macht. Nach neurobiologischen Erkenntnissen sollten Veränderungen mit angenehmen Erwartungen und Erfahrungen verbunden werden, somit keinesfalls ein „Weg von“, sondern viel mehr ein „Hin zu“ bedeuten. Aber wie können wir der „alten“ Führungsriege das moderne Führen schmackhaft machen, damit sie erkennen können, dass sie mehr Freiraum für sich, mehr Miteinander, mehr Gemeinschaft, neue Erkenntnisse und Erfahrungen gewinnen können. Wie können wir erreichen, dass Führungskräfte genau an diesem Punkt ihre Mitarbeiter und Kollegen nicht mehr unterschätzen und ihnen Transparenz, Selbstorganisation und Verantwortungsbewusstsein zutrauen. Denn nur mit einer agilen, selbstverantwortlichen, offenen und vernetzten Denk- und Arbeitsweise können wir die komplexen Marktanforderungen bewältigen und eine menschenzentrierte Wirtschaft mit Künstlicher Intelligenz gestalten.

Künstliche Intelligenz – eine weit größere Herausforderung

Bedenkt man, dass der Einsatz Künstlicher Intelligenz das Wachstum von Unternehmen bereits 2022 um 38 Prozent steigern und völlig neuartige Jobs kreieren wird, in der Menschen und intelligente Maschinen im Team zusammenarbeiten werden, dann ist gerade der Fokus auf den Menschen im Unternehmen zwingend notwendig. Von September bis November 2017 befragte Accenture weltweit 14.078 Arbeitnehmer und Selbständige sowie 1.201 Führungskräfte in Unternehmen in elf Staaten. Zwei Drittel der befragten Top Führungskräfte (72 Prozent) ist überzeugt, dass die Einführung intelligenter Technologien wettbewerbsentscheidend ist für die Fähigkeit ihrer Organisation, sich zu differenzieren. 42 Prozent glauben, dass zukünftig jegliche Innovation auf Künstlicher Intelligenz basieren wird und 61 Prozent wollen in den kommenden drei Jahren weitere Aufgaben und Prozesse im großem Stil automatisieren.

Aber auch Angestellte und Freiberufler haben Zuversicht in den Wandel der Arbeitswelt und den Einsatz intelligenter Technologien. Mehr als die Hälfte (61 Prozent) erwarten positive Auswirkungen auf ihren Arbeitsalltag und neue Möglichkeiten. „Die Künstliche Intelligenz hat das Potenzial, insbesondere in den Industriestaaten Wachstum und Beschäftigung weiter anzukurbeln. Die Unternehmen werden aber nur profitieren, wenn sie die Technologie so einsetzen, dass ihre Mitarbeiter neue Aufgaben übernehmen können”, sagt Thomas D. Meyer, Country Managing Director von Accenture Schweiz.

Überraschenderweise scheuen Unternehmen hierzulande bisher große Investitionen in die Vorbereitung ihrer Mitarbeiter auf diese Arbeitswelt. Nur etwa 3 Prozent planen in den nächsten drei Jahren erhebliche Mehrausgaben für die Qualifizierung, um das volle Potential von intelligenten Technologien im Arbeitsalltag nutzen, wie auch Ängste und Vorbehalte abbauen zu können. (Studie: Reworking the Revolution: Are you ready to compete as intelligent technology meets human ingenuity to create the future workforce?’)

Dabei ist es mit einer „Schulung“ im alten Sinne eben nicht getan. Was heute an modernen Arbeitsweisen, Kollaboration, Selbstorganisation, Veränderungsfähigkeit, Umgang mit Komplexität und Flexibilität sowie neuem Führungsdenken versäumt wird, kann nicht mehr aufgeholt werden.

Mitarbeiter, die nicht auf die Veränderungsbereitschaft ihrer Führungskräfte warten und ihre Entwicklung, ihre Vernetzung und Zusammenarbeit selbst in die Hand nehmen wollen, finden eine sinnvolle Alternative in WOL „Working out Loud“ von John Stepper: „Wer damit loslegt, erkennt sehr schnell, dass er damit zunehmend unabhängig wird und die teilweise verzweifelte Hierarchieabhängigkeit einem neu gewonnenen Mut weicht, der es Individuen ermöglicht, sich gegen irrationales und sinnentleertes Führungsverhalten zu positionieren,“ führt Sabine Kluge an (Kluge Consulting, Linkedin 27.11.2017)

Unternehmen und Management tun daher gut daran, die nun bisher gewährten Spielwiesen tatsächlich als Entwicklungsfelder für New Work und New Leadership wirken zu lassen, offen für die unterschiedlichsten Ergebnisse. Denn Niels Pfläging drückt es treffend aus: “Change ist so wie Milch in Kaffee geben“. Die Veränderung, selbst im kleinsten Anstoß, ist permanent und es gibt keinen Weg zurück.

Was aber wird geschehen, wenn es der Deutschen Wirtschaft nicht mehr so gut geht? Werden dann die Testlabore wieder geschlossen und die „menschlichen“ Versuchs-Kaninchen wieder brav in die Hierarchie zurückbeordert, weil in Krisenzeiten zu häufig auf Altbewährtes zurückgegriffen wird.

Wenn Europa keine oder kaum mehr eine wirtschaftliche Rolle spielt und die Unternehmen zu spät feststellen, dass sie ungenügend vorbereitet sind auf die Integration und die Kollaboration mit Künstlicher Intelligenz, weil wir verpasst haben, dass die digitalen Technologien eine tatsächliche Revolution darstellen, die Menschen mit Kreativität, Innovation und tiefen sozialem Verständnis und Werte benötigt. Dann beweist sich die Kraft der Unabhängigkeit der Individuen, eine Unabhängigkeit und Fähigkeit zur Selbstorganisation, die viele veranlasst, die angestammten Unternehmen zu verlassen und dieses selbstständige und vernetzte Arbeiten weiter ausleben und die Zukunft gestalten zu können.