Talentmanagement im Mittelstand

Aktuelle Entwicklungen im Talentmanagement

Sogenannte „Megatrends“ machen deutlich, warum Talentmanagement derzeit von großer Bedeutung ist:

• Demografischer Wandel: Bis zum Jahr 2030 werden 1 Mio. Fach- und Führungskräfte fehlen.
  
• Wertewandel: Die Generation Y (nach 1982 geboren) und ihr verändertes Werteverständnis von Arbeit nimmt Einfluss auf die Arbeitswelt. Waren in den 80er Jahren noch „Karriere“, „Führung“ oder „gesteigertes Einkommen“ die angestrebten persönlichen Ziele, haben andere Werte einen größeren Stellenwert gewonnen. Verschiedene Studien und Befragungen belegen, dass diese Generation Wert auf selbstbestimmtes Arbeiten, persönliche Weiterentwicklung, interessante und sinnvolle Aufgaben und auf ein gutes Verhältnis zwischen „Arbeit und Leben“ legen. Dieses veränderte Werteverständnis sollte erst genommen werden, da diese Generation auch aufgrund des Fachkräftemangels ihre Erwartungen und Bedürfnisse aktiv einfordert. Ignorieren Unternehmen diese, werden gute Talente das Unternehmen schnell wieder verlassen. Die aktuelle Diskussion über „Arbeit 4.0“ („Wie werden wir morgen arbeiten?“) zeigt aber auch, dass dieses Thema nicht nur die Generation Y betrifft. So hat beispielsweise das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Frühjahr einen Dialogprozess gestartet, um über „Arbeit 4.0“ eine breite Diskussion mit der Bevölkerung in Gang zu setzen.
  
• Flexibler und transparenter Arbeitsmarkt: Die Fluktuation hat sich in den Unternehmen erhöht bzw. wird sich noch weiter verschärfen. Aktuelle Studien gehen davon aus, dass es zukünftig die Regel sein wird, den Arbeitgeber 5-7 Mal bis zum Rentenalter zu wechseln. Gleichzeitig erhöht sich zunehmend die Transparenz des Arbeitsmarktes. Karrierewebsites, Socialmediakanäle, Arbeitgeberwettbewerbe oder Bewertungsplattformen geben direkte Einblicke in die Unternehmen und entlarven so manche gut gemeinte Hochglanzbroschüre. Hier dreht sich das (Macht-) Verhältnis zwischen Unternehmen und Bewerbern. Unternehmen müssen sich mehr und mehr bei potenziellen Mitarbeitern bewerben und eine attraktive Unternehmenskultur etablieren, um im Kampf um die Talente zu bestehen.

Definition Talentmanagement – Die Grundlage

Beim Talentmanagement muss jedes Unternehmen zunächst selbst definieren, was unter „Talent“ verstanden wird und wie das Talentmanagement ausgerichtet wird. Hier geht es meist um zwei grundlegende Fragestellungen:

• Soll sich das Talentmanagement auf eine relativ kleine Gruppe von Mitarbeitern ausrichten, wie zum Beispiel auf sog. „High Potentials“ oder Führungskräfte? Meist wird diese Gruppe von Mitarbeitern in „Talentpools“ aufgenommen, in denen dann spezielle Entwicklungs- und Förderungsmaßnahmen talentgewinnung
• durchlaufen werden.
• Oder wird der Talentbegriff weit gefasst, in dem davon ausgegangen wird, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen über „Talent“ verfügt und die Aufgabe von Führungskräften, Personalverantwortlichen und letztendlich der gesamten Organisation ist, dieses Talent zu entdecken und zu fördern?

Für die Etablierung eines erfolgreichen Talentmanagements ist der Rückhalt der Geschäftsführung zwingende Voraussetzung. Diese muss Talentmanagement als wichtiges, unternehmensrelevantes Thema anerkennen und dieses aktiv vorantreiben. Sind Mitarbeiter aus den Personalabteilungen für die Etablierung und Umsetzung verantwortlich, muss die Geschäftsführung sicherstellen, dass hier die nötige „Rückendeckung“ auch speziell in Bezug auf die Fachabteilungen vorhanden ist.

Ein weiteres wichtiges Merkmal ist die strategische Verankerung des Talentmanagements mit der Unternehmensstrategie. Die Unternehmensstrategie macht deutlich, wie sich das Unternehmen in Zukunft weiterentwickeln und positionieren möchte und welche Ziele erreicht werden sollen. Daraus können dann Schlussfolgerungen für die zukünftige Talentmanagementstrategie gezogen und abgeleitet werden.

Um die Grundlagen für ein erfolgreiches Talentmanagement zu legen, empfiehlt sich ein Workshop, um ein gemeinsames Verständnis und die zukünftige Ausrichtung zu definieren. Innerhalb dieses Workshops können folgende Fragestellungen thematisiert werden:

• Was verstehen wir unter Talent?
• Wie kann eine zukünftige Ausrichtung auf Basis der Unternehmensstrategie erfolgen?
• Welche Ziele sollen mit dem Talentmanagement erreicht werden?
• Wer wird für das Talentmanagement verantwortlich sein?
• Wie können wir sicherstellen, dass das Talentmanagement erfolgreich ist?

Talentgewinnung

Attention:

Potenzielle Kandidaten auf das Unternehmen aufmerksam machen. Junge Nachwuchskräfte und Hochschulabsolventen berichten immer wieder, dass sie zwar oft den Wunsch verspüren in der jeweiligen Region beruflich einzusteigen, doch manchmal gar nicht die unterschiedlichen Karrieremöglichkeiten der Unternehmen kennen. Hier muss die Wahrnehmung erhöht werden:

• Schulkooperationen: Schulen bieten meist sogar kostenfreie Möglichkeiten, das eigene Unternehmen zu präsentieren. Sei es auf Jobmessen, auf Karrieretagen, Tag der offenen Tür, Zusammenarbeit in Projekten oder durch Vorträge. Oft gibt es konkrete Ansprechpartner unter den Lehrern, die genau für diese Kooperationen verantwortlich sind. Die gilt es anzusprechen.
• Hochschulkooperationen: Um bei Absolventen von Hochschulen und Universitäten wahrgenommen zu werden, bieten sich neben den üblichen Jobmessen auch Kooperationen an. Der sogenannte „Career Service“, der mittlerweile an fast allen Hochschulen zu finden ist, dient als Türöffner. Der direkte Weg über die Lehrstühle oder Fachschaften ist auch interessant, da einige Hochschulprofessoren ihre Studenten sehr gut kennen und einen Kontakt herstellen können. Der Beziehungsaufbau zu den Lehrenden und Dozenten ist dabei das „A und O“ und bezieht sich zunächst auf einen rein fachlichen Austausch. Warum dann nicht mal die eigenen Fachkräfte aus dem Unternehmen fragen, ob nicht Interesse besteht hier aktiv zu werden?
• Karriere- und Berufsmessen: Neben den Messen der Schulen und Hochschulen gibt es oftmals in jeder Region spezielle Karriere- und Berufsmessen. Eine regelmäßige und kontinuierliche Teilnahme kann bereits die Wahrnehmung bei potenziellen Bewerbern stark erhöhen.
• Mitarbeiterempfehlungsprogramme: Lassen Sie Ihre Mitarbeiter zum Botschafter Ihres Unternehmens werden. Informieren Sie die Mitarbeiter regelmäßig über die Karrieremöglichkeiten im eigenen Unternehmen und animieren Sie, die Angebote im Freundes- oder Bekanntenkreis zu kommunizieren.

Interest:

Haben potenzielle Kandidaten das Unternehmen auf dem Schirm, geht es nun darum auch ihr Interesse daran zu wecken. Die eigene Karriere Website bleibt immer noch der Dreh- und Angelpunkt, um für die Bewerber interessant zu sein. Punkten Sie als Mittelstand mit der persönlichen Note. Machen Sie deutlich, für welche Werte Ihr Unternehmen steht. Insbesondere gute Fachkräfte fragen sich vor ihrer Bewerbung, ob ihre Werte mit denen eines potenziellen Arbeitgebers übereinstimmen. Eng verbunden mit den Werten sind dann die speziellen Leistungen für Mitarbeiter. Überlegen Sie, welche besonderen Angebote ihr Unternehmen bietet und welche sich von anderen Unternehmen abgrenzen. Verleihen Sie Ihrer Website zudem echte Persönlichkeit, indem z.B. ein Mitarbeiter- oder Azubiblog betrieben und so die Unternehmenskultur nach außen kommuniziert wird. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter ehrlich über den Unternehmensalltag berichten. Interviewen Sie Ihre Mitarbeiter und fragen Sie sie, warum sie gerade in diesem Unternehmen arbeiten. Ziel sollte sein, ein authentisches Bild vom Unternehmen abzubilden.

Desire:

Ist das Interesse potenzieller Kandidaten geweckt, sollte dann der Wunsch bei Bewerbern mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten oder sogar dort zu arbeiten, erzeugt werden. Hürden müssen möglichst gering gehalten werden, um einen schnellen und flexiblen Einstieg zu gewährleisten. Ist den Interessenten klar wie Kontakt aufgenommen werden kann? Ein persönlicher Ansprechpartner ist unabdingbar. Er muss regelmäßig und schnell auf Kontaktanfragen reagieren und diese auch pflegen. Am besten auf verschiedenen Wegen, damit Interessenten mit Ihrem Unternehmen möglichst einfach in den persönlichen Kontakt kommen. Bewerbertage, Tag der offenen Tür, Vergabe von Bachelor- und Masterarbeiten, Kurzpraktika oder 3 bis 6-monatige Praktika. Stellen Sie sicher, dass es sich nicht um Eintagsfliegen handelt, sondern diese Maßnahmen regelmäßig stattfinden. Daneben spielt auch eine qualitative Ausrichtung der Maßnahmen eine wichtige Rolle. Die Aufgaben und Tätigkeiten in den Praktika sollten herausfordernd und sinnvoll sein.

Action:

Der Wunsch des Kandidaten sich zu bewerben ist geweckt. Nicht nur das, womöglich kann er sich vorstellen, ein festes Arbeitsverhältnis einzugehen. In dieser Phase sind einige erfolgskritische Maßnahmen zu berücksichtigen: es geht darum, sicherzustellen, dass der Kandidat sich ohne großen Aufwand bewerben kann, z.B. direkt über das eigene XING Profil. Dazu dienen etwa kurze Antwortmöglichkeiten, entweder auf die Bewerbung oder für die Einladung zum Vorstellungsgespräch, um den Bewerbern Wertschätzung und ein gutes Gefühl zu vermitteln. Ist das „klassische“ Vorstellungsgespräch noch zeitgemäß? Nicht selten fangen gute Kandidaten nur deshalb nicht bei einem Unternehmen an, da sie keine positiven Erfahrungen im Gespräch gemacht haben. Unternehmen sollten sich fragen, wie eine Kommunikation „auf Augenhöhe“ gelingen kann.

Talentidentifizierung

1. Phase: Zielpositionen-Bewertung

Grundlage der Talentidentifizierung ist die Bewertung von Schlüsselpositionen. Diese können direkt von der Geschäftsführung oder auch in der Zusammenarbeit von Geschäftsführung, Führungskräften und HR-Verantwortlichen definiert werden. Bei der Bewertung geht es nicht zwingend um spezifische (aktuelle) Stellen, sondern um mögliche Schlüsselpositionen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind. Es gilt bei der Bewertung zwei wichtige Aspekte zu berücksichtigen: Erstens sollte sich die Bewertung nicht nur auf die Führungsebene beschränken, sondern auch die Fachpositionen einbeziehen, die für Herausforderungen und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens von hoher Bedeutung sind. Zweitens sollten die spezifischen Anforderungen an zukünftige Inhaber der Schlüsselpositionen festgelegt werden.

2. Phase: Nominierung

In der Nominierungsphase wird definiert, welche generellen Mitarbeitergruppen für künftige Schlüsselpositionen in Frage kommen und Berücksichtigung finden. Auch der Nominierungsprozess sollte klar sein. Ein interessanter Trend: Jeder Mitarbeiter kann sich im Rahmen einer Selbstnominierung für einen Talentpool bewerben. Dies fördert Transparenz, Selbstverantwortung und verhindert, dass Talente verkannt werden oder von Führungskräften aus eigennützlichen Motiven nicht „aus der Hand gegeben werden“.

3. Phase: Potenzialanalyse

In dieser Phase geht es um die Diagnose des nötigen Potenzials und die Eignung für kommende Schlüsselpositionen. Der Mensch ist vielschichtig und einzigartig. Die folgende 5-Stufen-Systematik kann helfen, die einzigartigen Potenziale der Mitarbeiter zu entdecken.

Talente: Talente sind produktiv einsetzbare, angeborene Denk-Gefühls- und Verhaltensmuster eines Menschen.

Charakter: Charakter bezeichnet vorbildliches, verantwortungsvolles und integres Verhalten in unterschiedlichen Situationen.

Eigenschaften: Eigenschaften beschreiben die persönliche Art und Weise, wie Mitarbeiter Aufgaben erledigen und mit Menschen interagieren.

Handlungskompetenzen: Kompetenzen sind wiederholbare Verhaltensweisen in komplexen, unerwarteten und offenen Situationen, die erfolgreiche Ergebnisse liefern.

Wissen/Erfahrungen: Das spezifische Wissen und berufliche Erfahrungen, die jemand in einem bestimmten beruflichen Kontext gesammelt hat.

Auf letzteres sollte nicht der große Schwerpunkt gelegt werden, da Wissen und Erfahrungen noch am ehesten gelernt und entwickelt werden können.

Die unterschiedlichen Aspekte der Persönlichkeit könnten mittlerweile sehr gut über bestimmte Online-Testverfahren abgebildet werden. Sie werden kostengünstig und schnell durchgeführt und geben Aufschluss über die noch „unentdeckten“ Potenzialen. Zusammen mit der Einschätzung des direkten Vorgesetzten des Talents ergibt sich somit ein differenziertes Profil.

4. Phase: Auswahl

Geschäftsführung, Führungskräfte und HR-Verantwortliche sollten sich von den Kandidaten einen eigenen Eindruck machen. Bewährt haben sich sogenannte halbstrukturierte Interviews, in denen allen Kandidaten zuvor festgelegte Fragen gestellt werden, aber auch noch die Möglichkeit besteht, Zwischen- bzw. weitere Fragen einzubauen. Eine weitere, gut ergänzende Maßnahme ist, die Kandidaten eine Präsentation zu zukünftigen unternehmensrelevanten Themen halten zu lassen. Zusammen mit der Rückmeldung der direkten Führungskräfte und der Analyse der Testergebnisse der Potenzialanalyse ergibt sich dann ein komplettes Bild.

Talententwicklung

Die Förderung von Talenten beginnt mit einem realistischen Entwicklungsplan, der auf einer Potenzialanalyse aufbaut. Vorhandene Stärken werden deutlich, aber auch persönliche Entwicklungsfelder werden konkretisiert. Wie können diese Potenziale identifiziert werden? Auf was sollte der zukünftige Entwicklungsplan den Schwerpunkt legen? Für die Identifizierung des Potenzials eignet sich ein „Dreiklang“ bezüglich des Blicks auf die Persönlichkeit und verschiedenen Rückmelde- und Reflexionsmethoden. Bitten Sie zunächst Ihre Talente eine Selbsteinschätzung ihres Potenzials vorzunehmen.

Folgende Leitfragen geben Orientierung:

Stärken/Schwächen: Welche Aufgaben/Tätigkeiten fallen mir leicht? Wo habe ich bisher überdurchschnittliche Leistungen erzielt? Bei welchen Tätigkeiten empfinde ich Freude und erhalte ich Energie? Welche Aufgaben fallen mir schwer? Bei welchen Tätigkeiten muss ich große Anstrengungen unternehmen, um mein Ziel zu erreichen?

Interesse: Welche (unternehmensrelevanten) Themen begeistern mich? In welchen Bereichen möchte ich mich weiterentwickeln? Welche Themen bewegen mich und mit welchen möchte ich mich in Zukunft beschäftigen und dazu lernen?

Ideales Umfeld: Welches Arbeitsumfeld benötige ich, um überdurchschnittliche Leistungen zu erzielen? Möchte ich mich fachlich spezialisieren oder eine Führungsposition anstreben? Welche Art von Tätigkeiten liegen mir: große Herausforderungen, Interaktion im Team, Verbesserung von Prozessen?

Dann sollte eine Fremdeinschätzung durch die jeweilige Führungskraft und von ein bis zwei Kollegen aus dem näheren Umfeld erfolgen.

Aus diesem Potenzialprofil lässt sich ein individueller Entwicklungsplan ableiten, der aus einem Maßnahmenportfolio besteht. An dieser Stelle erfolgt die kurze Vorstellung zwei dieser Maßnahmen, die speziell im Mittelstand gut umgesetzt werden können:

Stretching jobs
Talenten sollten zeitlich befristete Projekte übertragen werden, die auf der einen Seite herausfordernd sind, also hohe Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten beinhalten, auf der anderen Seite aber auch für das Unternehmen von hoher Bedeutung sind, wie etwa strategische Themen. Sind mehrere Talente im Talentmanagementprogramm vorhanden, können auch Teams an einer wichtigen Aufgabenstellung zusammen arbeiten und innovative Lösungsvorschläge kreieren. Insgesamt sollte sichergestellt werden, dass sich die Aufgaben auf jeden Fall von den mit der derzeitigen Funktion verbundenen Tätigkeiten unterscheiden.

Mentoring und Coaching
Schaffen Sie Möglichkeiten, dass Ihre Talente sich aktiv mit ihrem Entwicklungsprozess auseinandersetzen. Beim Mentoring geht es schwerpunktmäßig um die Weitergabe von Wissen und kann sehr gut von erfahrenen Personen gewährleistet werden. Dafür eignen sich nicht nur Kollegen aus den eigenen Reihen, sondern auch welche aus anderen Unternehmen. Warum nicht mal Kontakt zu befreundeten Unternehmen oder Zulieferern aufnehmen und nachfragen, ob Interesse an einem unternehmensübergreifenden Mentoringprogramm besteht? Hilfestellung durch Coaching sollte in Betracht gezogen werden, wenn spezielle Themen aus der Potenzialanalyse wie Selbstorganisation oder Kommunikation anstehen. Externe Coaches können mit dem entsprechenden Thema beauftragt werden.

Talentbindung

Folgende Kulturanker sind nach unseren Erkenntnissen sowie verschiedenen Studien, besonders relevant:

• Ausgewogene Work-Life-Balance: Vertrauensarbeitszeit, flexibles bzw. mobiles Arbeiten, Zeit für die persönliche Entwicklung, Gesundheitsmanagement etc.
• Transparente Unternehmenspolitik: Talente sollten Zugang zu strategischen Informationen erhalten und aktiv an der Unternehmensentwicklung teilhaben. Zum Beispiel kann dies durch sogenannte „Kamingespräche“ ermöglicht werden. Dabei treffen sich Talente regelmäßig mit den Geschäftsführern, um sich über die aktuelle Unternehmensentwicklung auszutauschen. Dies ist nicht nur eine große Wertschätzung gegenüber den Talenten, auch die Führung bekommt wertvolle Impulse.
• Regelmäßige Potenzialgespräche: Talente sollten einerseits regelmäßig Rückmeldung über ihre Leistung und Entwicklung erhalten, anderseits auf Basis des Potenzialanalyse gemeinsame Ziele für die zukünftige Entwicklung definieren.
• Fordernde Förderung: Herausfordernde Projekte, die eine hohe Relevanz für das Unternehmen haben. Wichtig ist, dass passende Projekte im Einklang des Potenzials (Stärken/Schwächen, Interessen, ideales Umfeld) ausgewählt werden. Dies steigert nicht nur die Motivation, sondern gewährleistet auch sehr gute Ergebnisse.

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