5 Erfolgsfaktoren, warum Vertrauen der Schlüssel für eine wirksame Zusammenarbeit ist
Virtuelle Teams werden nicht erst seit den durch COVID-19 erzwungenen Einschränkungen immer beliebter. In multinationalen Konzernen gehören sie schon längst zum Alltag und auch viele Mittelständler entdecken ihre Vorzüge: Virtuelle Teams brauchen häufig keine festen Büroflächen, sind zeitlich flexibel einsetzbar und erlauben die Zusammenarbeit von geografisch weit entfernten Experten in intensiven Kleingruppen zu einem geringen Preis. Soweit so gut. Aber sind virtuelle Teams auch effizient? Wodurch werden sie effizient? Die Antwort auf diese Frage beginnt mit dem Schlüssel für erfolgreiche Kooperation: Vertrauen.
In unserer Artikelserie zeigen wir Ihnen 5 Erfolgsfaktoren, warum Vertrauen in virtuellen Teams der Schlüssel für eine wirksame Zusammenarbeit ist.
1. Vertrauen ist die Basis sozialer Kooperation
Kerngedanke: Ohne Vertrauen gibt es weder private Partnerschaften noch berufliche Zusammenarbeit. Vertrauen bedeutet, das Wohlwollen anderer zu erwarten, ohne das Risiko des Vertrauensmissbrauchs ausschließen zu können.
Effiziente soziale Beziehungen setzen Vertrauen voraus. Wenn Menschen einander vertrauen, dann sind keine aufwendigen Kontroll- und Überwachungsmaßnahmen notwendig, um Risiken zu minimieren. Das spart Zeit und Geld, weil Kontrolle – wenn sie überhaupt gelingt – mit hohen Transaktionskosten verbunden ist. Private Beziehungen würden wir ohne Vertrauen überhaupt nicht eingehen können, denn Partnerschaften und Freundschaften setzen enorm viel Vertrauen voraus. Aber auch im Berufsleben bildet Vertrauen den Schlüssel für kooperatives Arbeiten. Das zeigt sich besonders auf der Ebene von Teams, reicht aber über alle weiteren Stufen bis hinauf zur Gesamtorganisation und dem motivierenden Vertrauen zu wissen, dass auch alle anderen Kollegen sich für das Wohlergehen des Unternehmens engagieren.
Um einem Menschen zu vertrauen, müssen wir ihn als aufrichtig, kompetent und wertschätzend wahrnehmen (Frei und Morriss 2020). Sich verstellende, unlogisch handelnde und auf ihren eigenen Vorteil bedachte Personen haben wenig Chancen, Vertrauen zu erhalten. Was aber heißt es, jemandem zu vertrauen? Im Kern lassen sich die verschiedenen wissenschaftlichen Definitionen so zusammenfassen: Eine Person vertraut einer anderen Person, wenn sie ihr unterstellt, dass sie wohlwollend gegenüber einem selbst eingestellt ist, und wenn sie bereitwillig das Risiko eingeht, verletzlich gegenüber dieser anderen Person zu sein, ohne dass sie deren Handeln überwachen oder kontrollieren kann (Flavian et al. 2019). Beide Aspekte – unterstelltes Wohlwollen und das Eingehen von Risiko – müssen zusammenkommen, damit Vertrauen vorliegt.
2. Vertrauen macht Teams effizient
Kerngedanke: Nur wenn ein Team seinem Teamleiter vertraut, wird es effizient sein. Aber auch das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern muss stimmen. Entscheidend dafür sind eine enge Kommunikation und transparente Arbeitsprozesse.
Vertrauen kann gemessen werden. Und so lassen sich auch die Auswirkungen von Vertrauen auf Teamperformance untersuchen. Mehrere Studien konnten nachweisen, dass Vertrauen eine positive Auswirkung auf die Leistungen von Teams hat und die Einstellungen der Teammitglieder gegenüber dem Team positiv beeinflusst (Breuer et al. 2020). Eine besondere Bedeutung für das Entstehen von Vertrauen in Teams spielt dabei der Teamleiter. Nur wenn die Teammitglieder der Teamleitung voll vertrauten, war ihr Engagement deutlich höher. Sobald nur eine normale Vertrauensbeziehung vorlag, war das Engagement der Teammitglieder gemäß den Studien kaum größer als in einer Arbeitsbeziehung, die von Misstrauen gegenüber der Teamleitung erfüllt war (Buckingham und Goodall 2020). Entscheidender Faktor für die Performance der Teams war die Kommunikation, die deutlich effizienter wurde, wenn das Vertrauen im Team groß war (Newman et al. 2020). Dieses Vertrauen gründete nicht zuletzt auf dem täglichen Austausch zwischen der Teamleitung und den Teammitgliedern. Vertrauen reduzierte nachweislich die emotionale Distanz zwischen den Teammitgliedern und unterstützte sie dabei, das Team als eine Einheit zu begreifen (Flavian et al. 2019).
Entscheidend ist aber nicht nur die individuelle Vertrauensbeziehung zwischen Teammitglied und Teamleitung. Die Studien zeigen zugleich, dass die Team-Performance auch vom Vertrauen in die anderen Teammitglieder abhängt (Breuer et al. 2020). Nur wenn die Teammitglieder das Gefühl hatten, Teil eines leistungsbereiten und kooperierenden Teams zu sein, war ihr Engagement besonders hoch (Buckingham und Goodall 2020). Das Vertrauen in die Teamarbeit wurde gestärkt durch transparente Arbeitsprozesse mit klaren Verantwortungszuweisungen sowie durch die Nachvollziehbarkeit von Arbeitsergebnissen (Breuer et al. 2017). Wichtig für das Entstehen von Vertrauen in Teams sind laut Studien darüber hinaus regelmäßige Feedbackschleifen, gemeinsame Werte und die Einhaltung von Regeln und Absprachen. Diese Maßnahmen erhöhten vor allem dann das Vertrauen, wenn die Teammitglieder sie direkt beobachten konnten (Ford et al. 2017).
3. Virtuelle Teams sichtbar machen
Kerngedanke: Virtuellen Teams fehlt der direkte Kontakt. Deswegen hat Vertrauen hier einen noch größeren Einfluss auf die Team-Performance. Vertrauen kann aber nur gestärkt werden, wenn virtuelle Teams auch als solche benannt werden. Das misslingt gegenwärtig oft.
Wenn Team-Vertrauen durch direktes Feedback und die direkte Beobachtung der Arbeit von Teammitgliedern erzeugt und gestärkt werden kann, wie steht es dann um das Vertrauen in virtuellen Teams? In ihnen findet der Austausch im Regelfall über geographische und nicht selten auch kulturelle Grenzen statt. Sie sind auf elektronische Kommunikationsmedien beschränkt (Newman und Ford 2020). Ein zwangsloses und informelles Gespräch an der Kaffeemaschine ist kaum möglich. Gelingt es hier dennoch, Vertrauen aufzubauen?
Forschungen zeigen zunächst, dass virtuelle Teams weniger effizient sind als Vor-Ort-Teams (Flavian et al. 2019). Das bedeutet aber nicht, dass ausgezeichnete virtuelle Teams nicht effizienter sein können als Präsenz-Teams. Tatsächlich ließ sich die Performance von Vor-Ort-Teams sogar steigern, wenn die Teammitglieder vier Tage in der Woche nicht im Büro arbeiteten (Buckingham und Goodall 2020). Distanz scheint also die Effizienz nicht grundsätzlich zu verringern. Dass die Team-Performance virtueller Teams geringer ist als die von Büro-Teams scheint kein Naturgesetz zu sein. Virtuelle Teams sehen sich aber mit größeren Hindernissen auf dem Weg zur Effizienz konfrontiert.
Mit dem wichtigsten dieser Hindernisse wird vermutlich am wenigsten gerechnet: Eine große Herausforderung für virtuelle Teams besteht darin, überhaupt als ein Team wahrgenommen zu werden und sich selbst als ein solches zu verstehen. Für die Bewältigung der täglichen Arbeitsaufträge in Unternehmen ist zwar häufig die Kooperation mehrerer Mitarbeiter erforderlich. Ihre Zusammenarbeit wird aber oft nicht als die Arbeit eines Teams verstanden. 50 Prozent der Teams, in denen weltweit jeden Tag gearbeitet wird, werden deswegen gar nicht als solche erkannt (Buckingham und Goodall 2020). Mitarbeiter in solchen losen Gruppen müssen mit der Distanz virtueller Teams zurechtkommen und zugleich fehlen Ihnen die Möglichkeiten der Vertrauensbildung, die in formellen Teams genutzt werden können. Das ist hoch problematisch angesichts der Erkenntnis, dass der Einfluss von Vertrauen auf die Team-Performance bei virtuellen Teams noch großer ist als bei Teams vor Ort (Breuer et al. 2020). Damit dieses Vertrauen entstehen kann, müssen Teams deswegen als solche sichtbar gemacht werden. Sobald das geschehen ist, können gezielte Maßnahmen für Vertrauen sorgen.
4. Vertrauensaufbau fördern
Kerngedanke: Vertrauensaufbau in virtuellen Teams gelingt durch enge Kommunikation, regelmäßiges Feedback und eine gerechte Teamleitung. Wichtig sind auch IT-Lösungen, die Arbeitsprozesse transparent machen, und virtuelle Meetings, in denen nur Smalltalk stattfindet.
Damit ein Teamleiter als vertrauensvoll wahrgenommen wird, spielen Eigenschaften wie Unvoreingenommenheit, Feedbackfähigkeit und die Fähigkeit, die eigenen Entscheidungen erklären zu können, eine wichtige Rolle. Interessanterweise haben aber auch die Gerechtigkeit und die physische Attraktivität der Teamleitung einen Einfluss auf das Vertrauen, das ihr entgegen gebracht wurde (Guinalíu und Jordán 2016). Für die Praxis bedeutet die Forderung nach Gerechtigkeit, fair und unvoreingenommen gegenüber allen Teammitgliedern zu sein und niemanden zu bevorzugen. Mit Blick auf die Attraktivität und die Erkenntnis, dass Menschen Schönheit mit Klugheit und Empathie in Verbindung bringen, sollten Teamleiter darauf achten, auch in virtuellen Meetings ohne T-Shirt und strubbeligen Haare zu erscheinen, um möglichst viel Vertrauen zugeschrieben zu bekommen (Flavian et al. 2019).
Damit die Teammitglieder Vertrauen aufbringen können, ist aber nicht nur das Verhalten der Teamleitung wichtig. Auch die persönliche Fähigkeit jedes Teammitglieds, Menschen generell Vertrauen entgegenbringen zu können, hat Studien zufolge einen großen Einfluss (Breuer et al. 2017). Aber natürlich kann Vertrauen auch von Personen aufgebracht werden, denen das von Natur aus schwerfällt. Dafür bieten sich gezielte Maßnahmen an.
Da Vertrauen in realen Teams dadurch gefördert wird, die anderen Teammitglieder, ihre Fähigkeiten und Arbeitsresultate direkt beobachten zu können, müssen in virtuellen Teams besondere Maßnahmen ergriffen werden, um Transparenz zu erzeugen (Ford et al. 2017). Eine zentrale Rolle spielen hierbei Kommunikationsroutinen und die Arbeitsorganisation (Newman und Ford 2020). Regelmäßige virtuellen Treffen zwischen Teamleitung und jedem einzelnen Teammitglied werden von der Forschung empfohlen, zudem wöchentliche Meetings mit allen Teammitgliedern. Werden sie nur einmal im Monat geführt, sinkt die Zufriedenheit der Teammitglieder um 21 Prozentpunkte im Vergleich zu wöchentlichen Meetings (Buckingham und Goodall 2020). Hinsichtlich der Kommunikation haben sich Häufigkeit, Vorhersehbarkeit, Responsivität und Klarheit als die wichtigsten Prädiktoren für Teamvertrauen herausgestellt (Newman et al. 2020). Neben guten Kommunikationstools sollte die IT auch bei der Auswahl des Projektmanagementtools nicht sparen. Hierüber können Arbeitsprozesse und -ergebnisse transparent gemacht werden und so die Pausengespräche über den Stand der Arbeit in Vor-Ort-Teams ersetzen (Breuer et al. 2017). Auf informelle Treffen und Gespräche kann jedoch nicht komplett verzichtet werden, sodass auch in virtuellen Teams von der Teamleitung bewusst Zeit für Smalltalk und informelle Kommunikation zwischen den Mitgliedern eingeplant werden sollte (Breuer et al. 2017).
5. Zeit für Führung nehmen
Kerngedanke: Führung ist ein Job, der nicht nebenbei erledigt werden kann. Virtuelle Teams durch Vertrauensaufbau zu einer hohen Performance zu führen, ist besonders zeitintensiv. Die Leadership-Fundamente dafür sind Transparenz und intensive Kommunikation.
Die zahlreichen Studien, die in den letzten Jahren zum Erfolg von virtuellen Teams durchgeführt wurden, sind sich einig, dass virtuelle Teams zwar einen Nachteil gegenüber Vor-Ort-Teams besitzen. Diesen Nachteil können sie aber mehr als aufholen, wenn die Teamleitung dem in sie gesetzten Vertrauen gerecht wird. Als Schlüsselfigur für Zufriedenheit, Motivation und Leistungsfähigkeit der Teammitglieder muss sie darauf achten, die Bedürfnisse des Teams wahrzunehmen und dafür zu sorgen, dass sie befriedigt werden können. Dazu gehören die Forderungen nach Transparenz und nach klarer, eng getakteter Kommunikation im Zweiergespräch und auf Teamebene. Für virtuelles Leadership bedeutet das, der Führung des Teams viel Zeit und Ressourcen einzuräumen. Ein Team kann nicht nebenbei geleitet werden. Führungsverantwortung verlangt einen eigenständigen Tätigkeitsbereich. Das gilt nicht nur, aber besonders für die Führung von virtuellen Teams.
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Literaturverzeichnis
Breuer, Christina; Hüffmeier, Joachim; Hertel, Guido (2017): Vertrauen per Mausklick: Wie Vertrauen in virtuellen Teams entstehen kann. In: PERSONAL quaterly 69 (02), S. 10–16.
Breuer, Christina; Hüffmeier, Joachim; Hibben, Frederike; Hertel, Guido (2020): Trust in teams: A taxonomy of perceived trustworthiness factors and risk-taking behaviors in face-to-face and virtual teams. In: Human Relations 73 (1), S. 3–34. DOI: 10.1177/0018726718818721.
Buckingham, Marcus; Goodall, Ashley (2020): Die Stärke unsichtbarer Teams. In: Harvard Business Manager (Januar), S. 21–31.
Flavian, Carlos; Guinalíu, Miguel; Jordan, Pau (2019): Antecedents and consequences of trust on a virtual team leader. In: EJMBE 28 (1), S. 2–24. DOI: 10.1108/EJMBE-11-2017-0043.
Ford, Robert C.; Piccolo, Ronald F.; Ford, Loren R. (2017): Strategies for building effective virtual teams: Trust is key. In: Business Horizons 60 (1), S. 25–34. DOI: 10.1016/j.bushor.2016.08.009.
Frei, Frances; Morriss, Anne (2020): Vertrauensfrage. In: Harvard Business Manager (Juli), S. 58–67.
Guinalíu, M.; Jordán, P. (2016): Building trust in the leader of virtual work teams. In: Spanish Journal of Marketing – ESIC 20 (1), S. 58–70. DOI: 10.1016/j.reimke.2016.01.003.
Newman, Sean A.; Ford, Robert C. (2020): Five Steps to Leading Your Team in the Virtual COVID-19 Workplace. In: Organizational Dynamics, S. 100802. DOI: 10.1016/j.orgdyn.2020.100802.
Newman, Sean A.; Ford, Robert C.; Marshall, Greg W. (2020): Virtual Team Leader Communication: Employee Perception and Organizational Reality. In: International Journal of Business Communication 57 (4), S. 452–473. DOI: 10.1177/2329488419829895.
