Welche Potenzialfaktoren sprechen für einen höheren Führungserfolg?
Ein uralter Streit bestimmt die Führungsforschung schon seit dem vorigen Jahrhundert:
Kann man erfolgreiche Führung lernen oder werden erfolgreiche Führungskräfte schon so geboren?
Die great-man theory bzw. die Eigenschaftstheorien gegen den Rest der Führungstheorien. Wir Menschen neigen ja gerne zu solch dichotomischen Fragen und Entscheidungswegen. Doch ist die Welt meist differenzierter und nicht nur Schwarz oder Weiß.
Talent oder Trainingsfleiß?
Unser gesunder Menschenverstand lässt uns aus ganz anderen Lebenswirklichkeiten wie z.B. der Schule oder verschiedenen Bildungsinstitutionen erkennen, was das Zusammenspiel von Talent und Lernen (Wissen und Trainingsfleiß) bewirkt.
Überlegen Sie bei den folgenden (sehr vereinfachten) Varianten, welcher Person Sie die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit im späteren beruflichen Leben in einer naturwissenschaftlichen Disziplin zutrauen würden:
- Einer Person mit großem Talent, aber wenig Förderung (Lernen + Training)
- Einer Person mit wenig Talent, aber starker Förderung (Lernen + Training)
- Einer Person mit großem Talent und starker Förderung (Lernen + Training)
- Einer Person mit wenig Talent und geringer Förderung (Lernen + Training)
Person 3. Richtig? Oder nicht? Bei der Entscheidung für den zweiten Platz wird das Votum wahrscheinlich weniger eindeutig sein. Kann eine Person mangelndes Talent durch ein besseres / intensives Lernen und Training ausgleichen?
Spätestens an dieser Stelle kommt eine dritte Variable ins Spiel, die Motivation. Wir wissen (zumindest) aus zahlreichen Heldenstories, dass es Menschen gibt, die es unter schlechten Bedingungen und mit wenig Förderung aufgrund einer hohen Motivation und Disziplin weit gebracht haben. Ob das Talent auch gering ausgeprägt war oder eher nicht erkannt wurde, das lässt sich im Nachhinein oft nicht mehr messen.
Viele Unternehmen besitzen mittlerweile mehr oder weniger ausgefeilte Kompetenzmodelle und Systematiken zur Messung und Überprüfung von relevanten Kompetenzen. Eine kompetente Führungskraft ist zweifelsohne prädestiniert für Erfolg, auch wenn es auf keinen Fall einen automatischen Zusammenhang gibt.
Für die Entwicklung von Führungskompetenz investiert heute jedes Unternehmen, welches morgen noch am Markt sein will. Haben doch meisten Unternehmensführer erkannt, dass gute Führung ein kritischer Erfolgsfaktor für die wirtschaftlichen Ergebnisse ist. Aber wird auch in die richtigen Talente investiert? Fallen ggf. Talente durch das Netz? Betreibt man nicht manchmal sehr viel Aufwand, um aus den besten Fachexperten gute Führungskräfte zu machen, obwohl hier andere Kompetenzen gefragt sind?
Wie wird entschieden, wer zum nextleader (weiter) entwickelt wird?
Wir stellen in unserer Beratungspraxis immer wieder fest, dass man Bewerber für eine kurzfristig zu besetzende Führungsposition oft mit den gleichen Methoden auswählt wie Nachwuchskräfte, die man eigentlich eher langfristig(er) dahin entwickeln will. Und dann werden Kompetenzen und Potenziale oft in einen Topf geworfen und nicht mehr sauber differenziert.
Kompetenz- oder Potenzialdiagnostik
Eigentlich ist es doch klar: Suche ich für einen aktuellen Führungsjob eine kompetente Führungskraft, brauche ich eine Kompetenzdiagnostik, um eine optimale Entscheidung zu treffen. Suche ich aber die besten Talente für einen Talentpool für spätere Führungsaufgaben, dann stößt die Kompetenzdiagnostik an ihre Grenzen. Denn wie soll auch das beste Talent schwierige Führungssituationen ohne Wissen, Training und Erfahrung kompetent (d.h. sicher, bewusst und wiederholbar) bewältigen?
Wie sieht es also mit Potenzialmodellen in Unternehmen aus? Mir sind solche Modelle eher weniger begegnet.
Daher ist es an der Zeit, in dem gesamten Trendthema „Talentmanagement“ eine vernünftige und handlungsbasierte Potenzialdiagnostik zu implementieren. Das bietet auch die Chance, verborgene und weniger sichtbare Talente zu entdecken. Welche Tragik, wenn bei dem Mangel an guten Führungskräften, Potenzialträger verkümmern und andere Personen, die vielleicht etwas eindringlicher auf sich aufmerksam machen oder die richtigen Gönner haben, in Trainings geschickt werden, aber später ihre vermeintlichen PS nicht auf die Straße bringen.
Schaut man auf die Wissenschaft, Forschung und Literatur, ist man überrascht, wie wenig substantielle Forschungsergebnisse zum Thema Führungspotenzial zu finden sind. Ermutigend ist wiederum, dass die wenigen brauchbaren Ansätze zu sehr ähnlichen Ergebnissen kommen. Nur die Begriffe für ähnliche Faktoren unterscheiden sich teilweise stärker.
Daher haben wir in den letzten Monaten im Rahmen einer Metastudie bzw. Analyse eine große Menge Material gesichtet, ausgewertet und daraus sechs relevante Potenzialfaktoren für den nextleader ermittelt:
- Kognitive Intelligenz
- Beziehungsintelligenz
- Selbstwahrnehmung
- Selbststärke
- Wachstumsorientierung
- Mobilisierungsenergie
Sind diese Potenzialfaktoren bei einem Menschen vorhanden, ist die Wahrscheinlichkeit kompetenter und damit erfolgreicher Führung sehr viel höher. Diese Faktoren sind vor allem unabhängig von bisheriger Führungserfahrung zu bestimmen und schaffen damit eine bessere Vergleichbarkeit sowie Gerechtigkeit bei der Identifizierung von Talenten.
Ausblick
Die 6 Potenzialfaktoren sind zunächst noch Überschriften und werden derzeit genauer mit relevanten Kernaspekten (Subfaktoren) definiert. Ergänzend geht Strametz [&] Associates in wenigen Wochen mit einem System der Potenzialanalyse an den Start, das die Identifizierung von Führungspotenzial auch praktisch ermöglicht und Unternehmen helfen soll, den nextleader zu entdecken, um ihn entsprechend zielgerichtet zu fördern. Wir hoffen, dass die Talente mit weniger nextleader-Potenzial in den Unternehmen allerdings alternative aber ebenso attraktive Karrierewege geboten bekommen.
